【正文】 建議明確績效考核獎勵制度，建立合理統(tǒng)一的獎勵標準，同時確?？冃И剟钪贫鹊恼＿\轉(zhuǎn)。四、考評存在問題及建議（一）各科室分工不同造成的考核標準不同。第八條低風險等級客戶劃分標準（一）客戶在開立賬戶時，所提供資料規(guī)范、健全、準確、有效。按照客戶等級風險劃分分析公司客戶反洗錢風險等級劃分標準是根據(jù)公司的業(yè)務性質(zhì)，按照客戶的特點或者賬戶的屬性，并考慮地域、業(yè)務、行業(yè)、客戶要素等因素制定的標準。二是按規(guī)定每月報送大額交易、可疑交易報告的相關資料及報表。對比上季度數(shù)字分析情況三、客戶盡職調(diào)查情況。因此必須對員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評價標準和扎實的基礎文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評定標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的效果。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動態(tài)管理要求。（2）能引導員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。員工的工資檔次由部門經(jīng)理直接評定。這樣即使是在同一個級別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進一步提升員工的工作績效。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境。由于績效考核結(jié)果沒有及時反饋，被考核者的工作行為或方式得不到及時地修正，因而對員工的改進績效沒有明顯的促進作用。評價內(nèi)容重視績效管理過程中各項績效數(shù)據(jù)的收集整理。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業(yè)務改進溝通。三、華為公司績效管理環(huán)節(jié)分析（一）績效目標步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業(yè)形象等。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用。成為繼聯(lián)想之后，闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，同時是全球第二大綜合通信設備提供商。（7）中高層周邊績效評價的設計仍亟待改善。這就又聯(lián)系到了前面說到部門考核的問題，所以，這也說明了績效管理的過程是環(huán)環(huán)相扣的。（5）強制分布的規(guī)定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾。同時，我們的反饋也是很零散，總是就事論事，沒有形成有價值東西。不然，績效考核勢必將流于形式，所以對于這種的動態(tài)管理機制必不可少?？瓷先ミ@樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但實際上要達到這個目標很不容易。同期，公司營銷中心的人資管理納入到總部人力資源部，同時營銷中心績效管理也同期開始啟動；l 2009年6中旬，針對公司的《員工績效管理規(guī)定》進行第二版的修訂并予以公布。通過以上簡單回顧，可以看出整個績效管理實施的過程一直是在緊密結(jié)合公司的發(fā)展變化進行不斷的調(diào)整、改進，其目的就是務求績效管理與公司的發(fā)展要求保持一致，在公司的管理中起到應有的推動作用。因為指標的設計雖然表面看似比較簡單，但要考慮的內(nèi)在客觀影響因素比較多，如：nnnn 部門內(nèi)和部門間業(yè)務流程的不完善導致在指標數(shù)據(jù)的支持上存在問題； 指標數(shù)據(jù)獲取成本很高導致指標考核失去考核意義； 未按照指標的考核細則進行指標的收集整理，數(shù)據(jù)的準確性和全面性不足導致指標考核結(jié)果出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象； 定性指標評價時在主觀人為因素方面的影響，也在指標考核結(jié)果存在一定的偏差；當然，除以上的主要原因外，指標設計的影響因素還有很多。但是，也有失敗的例子，如在考核期初，在設備動力部指標的“設備故障次數(shù)”設計上，就要求其對公司的所有生產(chǎn)設備負責（不分管轄設備的范圍），并承擔設備故障的考核責任，主導將公司的設備管理系統(tǒng)建立起來。那么有了這樣的機制，也得有同樣的機構(gòu)去執(zhí)行，在績效體系建立之初，我們其實有這樣的小組（由審計部、財務會計部、生產(chǎn)部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等部門），但是因為部門的取消，人員的更替，現(xiàn)在已不復存在。所以，在以后的工作中，我們應該將遇到的問題進行必要的整理、總結(jié)和分析。強制分布的規(guī)定，我們認為當初制定這種規(guī)則的目的就是在目前公司的這種管理現(xiàn)狀下，要強調(diào)差異性，突出優(yōu)秀，激勵優(yōu)秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個樣”的模式。（6）責任中心的考核管理啟動時，宣導的力度不夠，在考核過程中對方案的認知不統(tǒng)一。周邊績效的評價從績效管理體系啟動以來，一致采取的是以述職會議的形式進行，從當初的單純只為評分而召開會議，發(fā)展到現(xiàn)在主要以工作述職為主，同時結(jié)合周邊績效評分的會議，可以說每屆我們都在調(diào)整。華為在企業(yè)經(jīng)營領域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為HR 副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業(yè)邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機和保障器?？偟膩碚f，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發(fā)展成為全球領先企業(yè)，不僅僅在于其對科技、對人才的重視，同時也與其對績效管理的持續(xù)性探索和實踐是分不開的。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網(wǎng)公布。根據(jù)員工PBC和KPI計劃完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據(jù)。第三篇：績效管理案例分析某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析進入21世紀以來，中國酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個過程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進。在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢劣勢分析往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。每個月部門經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對員工的出勤、培訓、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結(jié)果，來確定員工的工資檔次。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。經(jīng)過長期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢也日益凸顯：（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動合同等等，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。企業(yè)具有積極參與型的管理風格。注重溝通。根據(jù)要求，我社對2004年3月1日至2005年3月31間開立的帳戶進行檢查，檢查個人帳戶55戶、單位帳戶11