績效管理經(jīng)典案例分析-免費閱讀
【正文】 （ 5）要注意避免評分中的誤差，如順序效應，光環(huán)效應，從眾影響等等。請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差？ 分析：應試者從題目可知此題實際就是考察避免評分誤差有哪些技巧。因此，此題選 AD。最簡單的回歸是單變量的回歸方程，體現(xiàn)的人力資源需求數(shù)量僅僅隨著一個變量發(fā)生變化。 問題： 在此案例中，人事部的張萍是原來由技術人員提拔上來的人事管理者，對人事管理也是剛接觸，請你教張萍如何去做這 個培訓計劃。 案例分析題： 案例１： 職業(yè)后期是指員工４５歲以后的時期，請分析處在這個時期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢和問題 是什么，作為人力資源管理者應當采取哪些措施來關心他們？ 案例２： 南方電器公司成立于１９９２年，在過去的１０年中，該公司快速發(fā)展，公司由最初總資產(chǎn)幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為兩百多個億的大型電器公司。 如果你是這個合作項目的負責人并決定接受這個培訓項目將如何處理上面提到的矛盾？ 分析：由題意可知，此題涉及到公司利益與成本的權衡及員工流動性問題。而征詢建議書則包括以下幾方面內容： １、概括說明企業(yè)所尋求的服務種類 ２、所需參考資料的 類型與數(shù)量 ３、接受培訓的人員數(shù)量 ４、項目資金 ５、評價滿意度 ６、服務水平的標準和流程 ７、預期完成項目的時間 ８、公司接受建議的截止日期 ２、多選：屬于直接傳授培訓方式的培訓方法有（ＡＥ） Ａ講義法Ｂ案例分析法Ｃ頭腦風暴法Ｄ模擬訓練法Ｅ題講座法 分析：根據(jù)培訓的目的和內容：主要有直播傳授、實踐性、參與式、行為調整和心理訓練、利用科技手段等五種培訓方法。雙方首席代表在經(jīng)過審議通過的集體合同文本上簽字。各方為 310 名，并確定一名首席代表；企業(yè)代表由法定代表人擔任或指派；工會首席代表應由工會主席擔任或書面委托其他工會代表擔任。此類題主觀性較強，主要依靠個人的理解和分析判斷能力進行解答。公司提出若不續(xù)簽合同，譚談就必須退還公司為其支付的培訓費 20200元，否則不予辦理終止合同手續(xù)。 1995年 8月 20日，公司通知桂某三個月的醫(yī)療期以滿，如不能回公司上班工作將解除勞動關系。在此以后，該勞動服務公司發(fā)現(xiàn)陳某在經(jīng)營中有違法行為，即從 1996年 1月令其停業(yè) 整頓。 問題：該公 司的決定有沒有錯誤，錯在哪里？ 案例 3： 加班加點工資應當怎樣計算？ 1996年 9月，北京某食品公司因趕制中秋節(jié)月餅，連續(xù)三天每日延長職工工作時間 2小時，謝某日工資標準為 20元，小時工資標準為 ，企業(yè)每天支付給謝某加點工資 ，三天共計 元。 問題：請指出以上條款中缺少哪些法定條款 。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起容易造成各行政主管不客觀地評價其 下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？ 勞動關系管理 技能部分 案例 1： 下面是星云公司（甲方）和員工張云（乙方）簽定的勞動合同的內容： 一、 乙方的職務為內部網(wǎng)絡維護工程師，主要負責公司內部網(wǎng)數(shù)據(jù)規(guī)劃和建設；負責內部網(wǎng)的安全和維護。比如，優(yōu)秀和工作質量本身的含義就是不清楚的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入了困境。 但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度再為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占 30%，績效占 40%—50%，遵紀守法和其他方面的權重是 20%—30%。 （二）技能部分 判斷簡答題（判斷下面的說法正確與否，并說明為什么？） 1997年 10月 10日，《華爾街雜志》刊登了一條消息說， “摩托羅拉公司竟然不顧德國人工成本昂貴這 個眾所周知的事實，選擇在德國設立一個生產(chǎn)移動電話的工廠，實在令人驚異 ”，你認為這種說法對不對？為什么對或為什么不對？ 長期從事實際管理工作的一線經(jīng)理如是說： “企業(yè)和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此哪些負責對員工的績效進行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負面的績效信息，而是更愿意設法激勵他們以后更加努力工作。 B、團體合作并不是萬能的，這要看工作任務的性質、工作方式的特點和要求。 個人與集體、競爭與合作，一直是矛盾的綜合體，必須用辯證的眼光和思維去看待。 實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。 多選題：績效管理實施的前提有（ ABDE ） A有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標 B內部客 戶和外部客戶對崗位要求是清楚的 C 組織成員對自己下級工作目標有清晰的把握 D 崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述 E組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定 分析： 在建立和實施企業(yè)業(yè)績效管理體系之前，必須具備四個前提條件：有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略目標：組織結構圖對各層次崗位相互關系的準確界定；客戶對崗位有清楚的要求；崗位責任說明書對各崗位職責的明確描述。乙組為團體間競爭組，強調的是 “團體 ”。 （ 2） 對于解決競爭和合作的關系有啟發(fā)意義。 （ 3） “節(jié)約部門的開支 ”， “節(jié)約 ”不明確，如改為 “把部門的預算減少 %”。更公司的生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負責銷售的產(chǎn)品 在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為 C甚至 D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。 羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家，來討論這個問題。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。 要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工 資晉升聯(lián)系在一起。 六、 本合同一式兩份甲、乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽章后于 2020 年 8月 1 日起生效。鄧某等人找到公司，提出日工資標準太低，要求改正。 1995 年 5 月該批發(fā)部由陳某承包經(jīng)營。另一種意見認為拖欠周某的工資應由勞動服務公司支付。合同期間，大華公司為了研制新項目派譚談外出培訓半年，當時雙方書面約定，譚談培訓期間合同中止履行，待譚談培訓結束后繼續(xù)履行，合同期限按譚談培訓時間順延?！秳趧臃ā芬?guī)定：由用人單位提出解除勞動合同的，用人單位根據(jù)勞動者在本單位的工作年限，每滿 1年發(fā)給相當于 1個月的工資作為工作補償金，最多不超過過去 12個月；另外，工作時間不滿 1年的按 1年的標準發(fā)放。其主要步驟為：（ 1）協(xié)商準備。（ 3）審議。 （ 5） 集體合同
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