【正文】 （4）同行競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際快遞企業(yè)年登陸中國(guó)，依據(jù)國(guó)務(wù)院規(guī)定和中國(guó)加入WTO的承諾，享受到一些優(yōu)惠政策，這也為他們?cè)谥袊?guó)的快速發(fā)展提供條件，對(duì)本國(guó)的民營(yíng)快遞企業(yè)構(gòu)成了嚴(yán)重威脅，尤其是對(duì)經(jīng)營(yíng)國(guó)際業(yè)務(wù)這一方面。近幾年來(lái)，B2C、C2C是快遞市場(chǎng)的保持高速增長(zhǎng)的重要因素之一。作為我國(guó)民營(yíng)快遞的順風(fēng)企業(yè)，這一問(wèn)題依然不可避免。在技術(shù)水平方面，順豐速運(yùn)已經(jīng)研發(fā)了一套具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)全過(guò)程，全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控，跟蹤，查詢及資源調(diào)度．但是還是存在著諸多的問(wèn)題，比如由于信息不能實(shí)現(xiàn)即時(shí)有效的在各個(gè)部門之間共享，導(dǎo)致業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏緊密銜接，各個(gè)部門之間反應(yīng)比較遲鈍，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)查詢答復(fù)不及時(shí)、投遞延誤及郵件丟失的現(xiàn)象，影響其服務(wù)質(zhì)量。安全的運(yùn)輸服務(wù)：自營(yíng)的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)：提供標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)安全的服務(wù)。這就是順豐的“收一派二”規(guī)定。（4）安全順豐的貨物損壞率是十萬(wàn)分之一，這在同行業(yè)是最低的。無(wú)論是同城快遞，還是城際快遞，順豐快遞企業(yè)都比相關(guān)EMS約快50％。順豐速運(yùn)成立于1993 年,初期只是進(jìn)行廣東與香港之間的快遞業(yè)務(wù)。解決問(wèn)題的困難性：因?yàn)榈目偛康男畔⑾到y(tǒng)是SF與IBM合作設(shè)立，雖有自主部分研發(fā)，也是花費(fèi)很多精力，對(duì)于各分部就要花費(fèi)更多的人力物力財(cái)力才可能在更改總部系統(tǒng)的同時(shí)再與總系統(tǒng)保持一致。隨著業(yè)務(wù)不斷拓展和數(shù)據(jù)量的遞增，需要有更寬闊的廣度和融合度來(lái)滿足企業(yè)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同發(fā)展。再者，因?yàn)槭撬龠f公司，在運(yùn)輸方面難免會(huì)有影響環(huán)保的行為，就算和環(huán)保協(xié)會(huì)合作也只能解決部分污染問(wèn)題。對(duì)運(yùn)輸資源進(jìn)行優(yōu)化利用，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)對(duì)運(yùn)輸路線進(jìn)行合理規(guī)劃，避免空駛、重復(fù)或多次運(yùn)輸，提高單次運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)載率。包裝是快遞的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。解決問(wèn)題的困難性：根據(jù)SF公司具體狀況，因?yàn)槭撬龠f公司，在運(yùn)輸方面難免會(huì)有影響環(huán)保的行為，就算和環(huán)保協(xié)會(huì)合作也只能解決部分污染問(wèn)題，還需要進(jìn)行具體規(guī)劃措施，盡量達(dá)到全面低碳。解決問(wèn)題的困難性：C分部作為一個(gè)高速成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)區(qū)域，以業(yè)務(wù)相當(dāng)穩(wěn)定的D分部作為參照是不恰當(dāng)?shù)摹?，同時(shí)由于增加兩條支線，使車輛成本增加，并且油價(jià)上漲，%。增加工作難度。規(guī)范預(yù)算管理機(jī)制。解決方案：構(gòu)建一個(gè)具有可操作性的產(chǎn)品定價(jià)模型，集團(tuán)對(duì)分部的業(yè)績(jī)考核主要以收件收入為基礎(chǔ)。因此需要考慮如何減少車輛和人工成本。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。解決問(wèn)題的困難性：接受其業(yè)務(wù)必然會(huì)增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用，提高企業(yè)成本，而且這些費(fèi)用在短時(shí)間內(nèi)還不能收回。順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。這種做法太急功近利，深圳的成功不代表全國(guó)各地區(qū)都能成功，每個(gè)地區(qū)都有自身的實(shí)際情況，對(duì)待不同的地區(qū)應(yīng)該采取適合當(dāng)?shù)氐目爝f模式。大客戶是銷售訂單的穩(wěn)定來(lái)源。sf公司要求各級(jí)員工迅速數(shù)量大客戶服務(wù)理念，利用現(xiàn)有的服務(wù)資源，向核心大客戶提供快速，便捷的客戶服務(wù)，形成服務(wù)的差異化，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提升客戶的忠誠(chéng)度。因此我認(rèn)為公司應(yīng)該建立一套選拔人才的機(jī)制，明確本公司需要什么樣的人才，防止出現(xiàn)人力資源情況混亂造成公司營(yíng)運(yùn)過(guò)程出現(xiàn)輕度時(shí)空狀態(tài)。也正因?yàn)榇?，小張和小熊雖然對(duì)這兩位新同事心存不滿，然而迫于績(jī)效考核的壓力，還是希望能夠迅速提升大樓里客戶的滿意度。針對(duì)這幾個(gè)指標(biāo)值，企業(yè)要可以根據(jù)駐廠QC人員質(zhì)量問(wèn)題跟進(jìn)反饋的及時(shí)性、每月出廠檢驗(yàn)報(bào)告提交的及時(shí)性、出廠報(bào)告與我司實(shí)際收貨驗(yàn)收的吻合情況來(lái)建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，有獎(jiǎng)有罰，這樣可以提高員工的工作積極性，從而也就完善了對(duì)駐廠QC人員的管理及績(jī)效考核。對(duì)于sf公司而言這可能是一筆巨大的投資，對(duì)sf公司的融資能力提出極大的挑戰(zhàn)，這點(diǎn)可效法美國(guó)聯(lián)邦快遞公司引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資的辦法。案例6 快件操作流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)對(duì)案例6的一些看法：sf公司的流程設(shè)計(jì)，是根據(jù)sf公司目前的技術(shù)狀況及技術(shù)狀況及運(yùn)營(yíng)條件確定的，公司目前的流程缺點(diǎn)在于分揀方式的滯后，現(xiàn)在仍采用人工分揀方式，自動(dòng)化程度較低，而隨著中國(guó)物流快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展，快件數(shù)量的不斷加大，各配送中心的分揀任務(wù)將十分艱巨，分揀作業(yè)以成為一項(xiàng)重要的工作環(huán)節(jié)，隨著分揀量的增加，分送點(diǎn)的增多，配貨相應(yīng)時(shí)間的縮短，服務(wù)質(zhì)量的提高，人工分揀方式，將無(wú)法滿足大規(guī)?？旒?shù)量的需要，所以sf公司的分揀系統(tǒng)的升級(jí)與改造，勢(shì)在必行。正如案例中所說(shuō)的航線的覆蓋面小，部分航段的裝載率過(guò)低，往返流向上貨量極不均衡，在現(xiàn)有的飛行模式下無(wú)法繼續(xù)投入全貨機(jī)資源，但單流向上的貨量大，不投入全機(jī)資源已經(jīng)無(wú)法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。盡可能的降低運(yùn)營(yíng)成本。傳統(tǒng)的作業(yè)流程如圖：優(yōu)化后的分撥中心作業(yè)流程（1）進(jìn)入分撥中心之前階段優(yōu)化（2）進(jìn)入分揀大廳階段優(yōu)化（3）分揀完畢后，再進(jìn)行一次掃描，將收件人員具體地址和快件速運(yùn)的具體路線進(jìn)行匹配，避免較高的出錯(cuò)率，這時(shí)每個(gè)路段的投遞件數(shù)，裝發(fā)的運(yùn)輸工具和發(fā)運(yùn)的路向就已經(jīng)確定了。規(guī)劃配送路線有兩種模式，一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線，一種是固定線路加調(diào)整的模式。人員是一個(gè)企業(yè)的根本，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動(dòng)自然會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)的不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)少時(shí)可與CTI服務(wù)器共用一臺(tái)機(jī)器。BasicCall支持avaya、阿爾卡特等主流交換機(jī)。其中最重要的應(yīng)該從運(yùn)輸方面進(jìn)行改革。運(yùn)輸是快遞的核心，但是也是對(duì)環(huán)境造成最大污染的來(lái)源?？蛻舻挠唵巍⑻顔?、交單等項(xiàng)目，可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)自助下單，網(wǎng)上付款，進(jìn)行無(wú)紙化辦公方式，從而減少紙資源的使用，節(jié)約成本，保護(hù)環(huán)境。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來(lái)說(shuō)是最優(yōu)的解決方案，因?yàn)橄到y(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點(diǎn)，數(shù)量來(lái)決定配送行車的路線，裝車的計(jì)劃以及先后順序等等，但是系統(tǒng)需要運(yùn)行的時(shí)間比較長(zhǎng)?！狈謸苤行氖桥渌椭行牡闹匾M成部分。企業(yè)內(nèi)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對(duì)企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用，員工與員工之間，上級(jí)與下級(jí)之間如果能建立良好的關(guān)系將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)作用。低碳在未來(lái)將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)力和引擎。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費(fèi)的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對(duì)象上。規(guī)范預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的流程，規(guī)范各級(jí)預(yù)算編制,匯總,審批,批復(fù),調(diào)整的流程，建立統(tǒng)一的預(yù)算項(xiàng)目控制機(jī)制,實(shí)現(xiàn)分類,分業(yè)務(wù)類型的預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)一控制，建立統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制,通過(guò)預(yù)算預(yù)警報(bào)告預(yù)報(bào)預(yù)算執(zhí)行的異常情況。在完成DDS遺留任務(wù)后，順豐可以試著對(duì)代收貨款業(yè)務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以和EMS一樣，在3%左右。同時(shí)還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。高層的錯(cuò)誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴(kuò)張帶來(lái)的用人不當(dāng)。離職，再招聘。DDS在業(yè)界素有“低價(jià)殺手”之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)局面的難以為繼。對(duì)于廢棄的資源，可以實(shí)現(xiàn)資 源的回收利用，一方面提高廢棄資源的利用率，另一方面為企業(yè)節(jié)約成本，建立資源節(jié)約型 企業(yè)。對(duì)于 使用過(guò)的包裝，可以與用戶協(xié)議進(jìn)行回收，提高使用次數(shù)，循環(huán)使用。建立電子貨運(yùn)計(jì)劃。規(guī)劃配送路線有兩種模式，一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線，一種是固定線路加調(diào)整的模式?！本?、如何規(guī)劃分撥中心？分撥中心是配送中心的重要組成部分。但是根據(jù) SF 公司具體狀況，因?yàn)槭撬龠f公司，在運(yùn)輸方面難免會(huì) 有影響環(huán)保的行為，就算和環(huán)保協(xié)會(huì)合作也只能解決部分污染問(wèn)題，還需要進(jìn)行具體規(guī)劃措 施，盡量達(dá)到全面低碳。他通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動(dòng)因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確的信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。同時(shí)還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。順豐可以根 據(jù)自己的實(shí)際，有選擇性的接收部分業(yè)務(wù)。六、目前國(guó)家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境，對(duì)于 SF 來(lái)說(shuō)，“低碳”的標(biāo)桿 顯然越來(lái)越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？ 低碳在未來(lái)將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)力和引擎。七、如何建立強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力？企業(yè)內(nèi)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對(duì)企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用，員工之間，上下級(jí)之間如果能建立良好的關(guān)系將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)作用。分撥中心是專門從事分撥活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，它是集加工、理貨、送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點(diǎn)，分撥中心是一種特殊的配送中心。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來(lái)說(shuō)是最優(yōu)的解決方案，因?yàn)橄到y(tǒng)根絕每天需要 配送的貨物地點(diǎn)，數(shù)量來(lái)決定配送行車的路線，裝車的計(jì)劃以及先后順序等等，但是系統(tǒng)需 要運(yùn)行的時(shí)間比較長(zhǎng)?？蛻舻挠唵巍⑻顔?、交單等項(xiàng)目，可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)自助下單，網(wǎng)上付 款，進(jìn)行無(wú)紙化辦公方式，從而減少紙資源的使用，節(jié)約成本，保護(hù)環(huán)境。運(yùn)輸是快遞的核心，但是也是對(duì)環(huán)境造成最大污染的來(lái)源。其中最重要的應(yīng)該從運(yùn)輸方面進(jìn)行改革。DDS為什么會(huì)失敗？他當(dāng)初該怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF公司作為總部同在深圳的大型快遞企業(yè)，是否應(yīng)該主動(dòng)站出來(lái)承擔(dān)其巨大的社會(huì)責(zé)任？SF應(yīng)該怎么做？全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁，是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。再培訓(xùn)。在資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，郜偉想到代收貨款業(yè)務(wù)，即由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點(diǎn)，再由業(yè)務(wù)員幫忙收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續(xù)費(fèi)。其次在接收DDS遺留業(yè)務(wù)的可操作性上，DDS留下的全國(guó)業(yè)務(wù)票數(shù)約為10票，順豐可以根據(jù)自己的實(shí)際，有選擇性的接收部分業(yè)務(wù)。但是接受其業(yè)務(wù)必然會(huì)增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用，提高企業(yè)成本，而且這些費(fèi)用在短時(shí)間內(nèi)還不能收回。建立預(yù)算分析系統(tǒng)。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。實(shí)施低碳戰(zhàn)略，有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會(huì)，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。首先，企業(yè)可以多組織一些員工活動(dòng)，增加員工之間的交流，增進(jìn)他們互相間的了解；其次，上級(jí)與下級(jí)之間應(yīng)該多進(jìn)行交流，上級(jí)要多關(guān)心下屬的工作生活問(wèn)題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個(gè)有能力，有人格的好上司，多對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)。分撥中心是專門從事分撥活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，它是集加工，理貨，送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點(diǎn)，分撥中心是一種特殊的配送中心。在配送中心的客戶中，根據(jù)客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先制定出一條或者幾條固定路線，配送時(shí)按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。而且可以簡(jiǎn)化快遞業(yè)務(wù)操作流程，縮短單位快件消耗的時(shí)間，提高企業(yè)效率。順豐公司應(yīng)該提倡低碳運(yùn)輸。案例分析案例1 合肥呼叫中心的驚艷蛻變順豐合肥呼叫中心面臨的問(wèn)題：（1）呼叫中心建設(shè)。168。2）呼叫中心，一個(gè)和人民群眾生活息息相關(guān)的運(yùn)營(yíng)中心，信息化社會(huì)的今天，信息的更新和完善的服務(wù)已經(jīng)成為每個(gè)人都關(guān)注的“增值服務(wù)”。同時(shí)，招聘，培訓(xùn)一個(gè)新員工，都要付出相應(yīng)的成本，招聘，培訓(xùn)。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來(lái)說(shuō)是最優(yōu)的解決方案，因?yàn)橄到y(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點(diǎn)，數(shù)量來(lái)決定配送行車的路線，裝車的計(jì)劃以及先后順序等等，但是系統(tǒng)需要運(yùn)行的時(shí)間比較長(zhǎng)。優(yōu)化后的流程：案例4 高效網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作 統(tǒng)領(lǐng)高新科技園物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是優(yōu)化供應(yīng)鏈中各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)和各種物流路徑的過(guò)程。既對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈模式建模，同時(shí)建立規(guī)劃未來(lái)的供應(yīng)鏈模型，并對(duì)每種情景的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行評(píng)估，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是用于衡量部分或全部的供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略研究。這都是sf公司所急于解決的問(wèn)題，業(yè)務(wù)量不僅影響著sf的盈與虧，同時(shí)還影響中網(wǎng)點(diǎn)大小的設(shè)計(jì)，物流作業(yè)量的波動(dòng)影響著網(wǎng)點(diǎn)的使用效率。即由人工分揀，半自動(dòng)分揀過(guò)渡到自動(dòng)分揀系統(tǒng)。這對(duì)sf公司而言應(yīng)該不是什么問(wèn)題。問(wèn)題4：我公司需求部門對(duì)需求的預(yù)計(jì)存在哪些局限性？ 分析解決：地區(qū)申購(gòu)部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計(jì)到下一個(gè)月的需求情況，無(wú)法對(duì)未來(lái)的更長(zhǎng)時(shí)間需求做出客觀判斷，如果提前采購(gòu)、備貨又會(huì)給公司和供應(yīng)商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。隨著時(shí)間的推移，四個(gè)人也慢慢的熟悉了起來(lái)，配合也越來(lái)越默契，效率也不斷的提高。問(wèn)題3：人才流失嚴(yán)重問(wèn)題如何讓解決？分析解決：建立完善的升職機(jī)制，能者多得，以績(jī)效來(lái)決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)，并保證員工的基本福利，對(duì)員工的晉升問(wèn)題要公平對(duì)待，尊重員工，關(guān)心員工的生活問(wèn)題，使員工感受到公司對(duì)員工的情誼。首先便進(jìn)行了客戶細(xì)分，企業(yè)要最大化地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期利潤(rùn)，就要明智地只關(guān)注正確的顧客群體，因?yàn)槠髽I(yè)要獲得每一位客戶，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠(chéng)后才能得到補(bǔ)償。根據(jù)20/80法則，企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)源于20%的重要客戶。同時(shí)一味的低價(jià)雖然能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，企業(yè)虧損，員工積極性下降等惡果。迅速的夸張必然會(huì)帶來(lái)員工的迅速增加，但是員工的素質(zhì)不管是專業(yè)素質(zhì)還是職業(yè)道德素質(zhì)都是很重要的，引進(jìn)員工的同時(shí)不止要注意量，更重要的是要注意質(zhì)，因?yàn)閱T工是企業(yè)的做基層，只有基礎(chǔ)打好了，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展，即使有時(shí)企業(yè)策略有錯(cuò)誤，只要有堅(jiān)實(shí)的員工基礎(chǔ)，企業(yè)還是有扭轉(zhuǎn)局面改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的快遞行業(yè)中，客戶群體的的擴(kuò)大能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)有利的市場(chǎng)份額。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對(duì)現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會(huì)造成影響。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式，按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。解決方案：車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)都屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，可在營(yíng)業(yè)地點(diǎn)劃分區(qū)域設(shè)置配送中心，將分散的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)集中，貨物先到達(dá)配送中心然后直接分發(fā)，減少營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)設(shè)計(jì)合理的配送路線，去除重復(fù)迂回線路，提高車均裝載率，降低車輛，從而降低運(yùn)輸成本。如果各分部的收派比均為1，則各分部的跨區(qū)域件收件收入與承擔(dān)的其他分部的跨區(qū)域件派件成本是基本對(duì)應(yīng)的。規(guī)范預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的流程，規(guī)范各級(jí)預(yù)算編制,匯總,審批,批復(fù),調(diào)整的流程，建立統(tǒng)一的預(yù)算項(xiàng)目控制機(jī)制,實(shí)現(xiàn)分類,分業(yè)務(wù)類型的預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)一控制，建立統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制,通過(guò)預(yù)算預(yù)警報(bào)告預(yù)報(bào)預(yù)算執(zhí)行的異常情況。問(wèn)題2：C分部本年收入860萬(wàn)元，預(yù)算達(dá)成率96%，未達(dá)成本年收入預(yù)算目標(biāo)；%，未達(dá)到10%的收入預(yù)算增長(zhǎng)目標(biāo)。因此要考慮如何解決成本超出預(yù)算。案例13 做“低碳”