【正文】 把丑話說在前面，有利于以后的進(jìn)度控制。五、人力資源安排除開始項(xiàng)目規(guī)劃中提及的人員以外，這里還需要繼續(xù)闡述ERP系統(tǒng)的人力安排，并以表格的形式體現(xiàn)：人員 職務(wù) 階段 職責(zé)魏治 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應(yīng)商，并整理XXX報(bào)告。a、一次性切換。應(yīng)該由部門什么人參加，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么(參考前面的范圍計(jì)劃，一般是部門主管為KEY USER)、培訓(xùn)的結(jié)果是什么、如何考評(píng)結(jié)果。該步驟由誰統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，計(jì)劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應(yīng)商等等)。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯(cuò)了可就……(我會(huì)為你默哀！)?！翱偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高，提高管理水平。公司將進(jìn)一步明確設(shè)備組最終用戶及其權(quán)責(zé)范圍，那么數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性將會(huì)大大提高，同時(shí)相關(guān)人員如要查詢信息也可直接查詢系統(tǒng)數(shù)據(jù)即可，提高數(shù)據(jù)的共享性，、有些人員對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不夠。各相關(guān)部門遇到問題需要及時(shí)提報(bào)。數(shù)據(jù)收集前，相關(guān)人員一定要把省公司下發(fā)的設(shè)備資產(chǎn)清理實(shí)施規(guī)范、設(shè)備與資產(chǎn)對(duì)應(yīng)目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設(shè)備需要收集哪些不需要收集，收集的設(shè)備哪些可以打包哪些需建立子設(shè)備等細(xì)節(jié)問題，否則會(huì)增加很多無謂的工作量。二輪的強(qiáng)化培訓(xùn)有力地保障了ERP系統(tǒng)上線后的正常運(yùn)行。最終用戶模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)階段（2009年10月12日12月9日）：最終用戶模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)依然是在亳州市公司集中進(jìn)行的。雖然資產(chǎn)價(jià)值拆分與合并工作量大、問題多，在實(shí)際清理時(shí)遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置數(shù)據(jù)377條，設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)4985條。尤其設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清查工作，涉及公司各個(gè)部門，時(shí)間長(zhǎng)，任務(wù)重。n 不要在一個(gè)客戶現(xiàn)場(chǎng)，太多的談另外一個(gè)客戶的一些業(yè)務(wù)流程以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員關(guān)系等情況。不要輕易的答復(fù)能做或是不能做，跟開發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個(gè)讓人接受的理由，不要簡(jiǎn)單的說‘NO’。n 周報(bào)不僅僅是給客戶看的，對(duì)不方便客戶了解的內(nèi)容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對(duì)開發(fā)進(jìn)度的要求、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部問題等不方便客戶了解的內(nèi)容，可以單獨(dú)一份發(fā)給公司。項(xiàng)目組織：ERP項(xiàng)目是“一把手”工程，而不應(yīng)僅是電腦室的工作，而且用戶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人至少應(yīng)是副總或相當(dāng)于此級(jí)別的人員，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能在項(xiàng)目實(shí)施中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，會(huì)產(chǎn)生部門之間的責(zé)任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責(zé)任，互相踢皮球。在初始數(shù)據(jù)過程中，對(duì)用戶的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，要做出正確的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢(shì)，避免返工。滿足了關(guān)鍵需求項(xiàng)目就算成功了一大半，能夠比較體面的結(jié)束項(xiàng)目。小組人員要精明強(qiáng)干、吃苦耐勞、善于團(tuán)結(jié)別人。C、職責(zé)負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目全過程的實(shí)施工作, 包括:1）全面執(zhí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)；2）根據(jù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進(jìn)度要求，制定并執(zhí)行項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，聽取指示；3）參加ERP實(shí)施項(xiàng)目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；4）組織并參加現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計(jì)和報(bào)告的編寫工作；7）承擔(dān)計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；8）配合ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護(hù)工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護(hù)方法和簡(jiǎn)單的二次開發(fā)方法；9）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織整個(gè)系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進(jìn)行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；10）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對(duì)比實(shí)際需求進(jìn)行分析，提出對(duì)軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實(shí)施；11）負(fù)責(zé)對(duì)最終用戶的操作培訓(xùn)工作；12）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的管理規(guī)章制度和參加實(shí)施人員的獎(jiǎng)懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實(shí)施各階段的成果驗(yàn)收；14）遵照“ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃大綱”，編制各實(shí)施小組的月、周工作計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)；15）組織ERP系統(tǒng)的最終測(cè)試和驗(yàn)收；16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運(yùn)行后的維護(hù)工作和簡(jiǎn)單的修改、開發(fā) 工作。4）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標(biāo)與項(xiàng)目組的行動(dòng)統(tǒng)一起來。主持ERP實(shí)施工作各階段成果的驗(yàn)收和鑒定。挑選參加ERP實(shí)施項(xiàng)目小組工作的成員，任命“項(xiàng)目小組”負(fù)責(zé)人；下圖給出了項(xiàng)目實(shí)施建議的組織方案。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。建議形成滾動(dòng)盤點(diǎn)制度，并制定日常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的查錯(cuò)、糾錯(cuò)措施；流程執(zhí)行不到位，不能體現(xiàn)流程應(yīng)有的價(jià)值，不能挖掘流程的不足之處；一個(gè)新流程的誕生與融入，需要切實(shí)執(zhí)行，只有先僵化，才能體現(xiàn)新流程應(yīng)有的價(jià)值，才能挖掘出新流程的不足之處，但是舊的流程作業(yè)方式已成習(xí)慣，要改變這種習(xí)慣，將不是一件很容易的事，需要高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與，推動(dòng)改革，把新流程當(dāng)作一種制度，迫使員工接受、執(zhí)行新的系統(tǒng)流程；并要打造與培養(yǎng)出有信心，能信任，使人信服的管理團(tuán)隊(duì)，最終以團(tuán)隊(duì)的力量將流程優(yōu)化、固化；報(bào)表開發(fā)的隨意性太大，不同的報(bào)表夾雜著重復(fù)的信息；在SAP報(bào)表開發(fā)階段，按照不同業(yè)務(wù)單位需求開發(fā)了很多的報(bào)表，但部分報(bào)表間體現(xiàn)的是同樣的信息，如：IQC檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)表（ZQM005）和產(chǎn)品檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)表（ZQM007），都是為了統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)記錄，只是檢驗(yàn)批的來源不同，就完全可以合并為一個(gè)報(bào)表，等等，所以，在后續(xù)的持續(xù)改善中，有必要對(duì)現(xiàn)行開發(fā)的報(bào)表作評(píng)估整合，如果有新的報(bào)表開發(fā)需求產(chǎn)生時(shí)，需要有專業(yè)的人員去評(píng)估是否可在現(xiàn)有報(bào)表上作功能拓展，再考慮是否需要新報(bào)表的開發(fā)。但也只是一個(gè)“死”的管理平臺(tái)，不是“萬能舟”，不能解決所有的問題，例如人的操守、員工的上進(jìn)心?，所以，在ERP運(yùn)行過程中，必須權(quán)衡人——機(jī)之間的分工，克服“全盤系統(tǒng)化”的觀點(diǎn)，充分發(fā)揮人的積極性和能動(dòng)性，這樣會(huì)使系統(tǒng)的成功得到更大的保證。每個(gè)人或每個(gè)部門只是公司整體的一部分，只有協(xié)調(diào)運(yùn)作，有效互動(dòng)，公司運(yùn)營(yíng)才能健康、蓬勃發(fā)展?；仡橢RP的推動(dòng)過程，從一個(gè)更高的角度，更清晰地看到了公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況，這對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)及后續(xù)工作的管理方式將是一個(gè)很大的改變，具體分享如下：一、公司目前的運(yùn)營(yíng)狀況及ERP上線后的改變公司原有的流程過于復(fù)雜、繁瑣，且數(shù)量多，各流程間的銜接關(guān)系不清晰，每一個(gè)流程的運(yùn)作大多局限在使用單位，太多的“自私”面；優(yōu)化后，結(jié)合了ERP的管理思想與邏輯，將所有流程有機(jī)銜接在一起，既相互共享，又彼此約束；品質(zhì)上，雖然公司目前已建立有比較完善的質(zhì)量管理體系，但品質(zhì)第一的意識(shí)不強(qiáng)，為達(dá)成產(chǎn)量、追求交貨、促進(jìn)短期利益，“急料”未檢也可上線，甚至檢驗(yàn)不合格就鑒審等等，提高了品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)，背棄了“誠(chéng)信”的核心價(jià)值；優(yōu)化后，結(jié)合SAP系統(tǒng)QM模塊標(biāo)準(zhǔn)功能，以及同MM、PP、SD等其它模塊之間的集成性，取消了一些不規(guī)范的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，明確了各環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，并將部分業(yè)務(wù)運(yùn)作納入了SAP系統(tǒng)進(jìn)行管理，嚴(yán)格控制異常的產(chǎn)生與流出；作為一個(gè)處于市場(chǎng)高端的企業(yè)為了維護(hù)品牌及聲譽(yù)，特別需要減少有可能帶來品質(zhì)問題的流程，并把“杜絕不良”作為我們奮斗的目標(biāo)；公司現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程是按專業(yè)部門分工設(shè)計(jì)的，長(zhǎng)久以來人們已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。二、ERP推動(dòng)歷程對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)及管理上的提升具備了更高、更準(zhǔn)確的分析決策能力和方案制定能力在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，開始都從部門的角度看流程運(yùn)作，在不斷的討論與分享中，逐步轉(zhuǎn)向以公司的角度去分析，不以個(gè)人或部門的意見為主，而以大局的眼光先對(duì)問題分析正負(fù)方利益，帶著自己擬定好的多個(gè)解決問題方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇、定奪——選擇題，而不是遇到問題，就向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、請(qǐng)示解決辦法，帶著耳朵聽領(lǐng)導(dǎo)告知具體操作步驟——問答題，思維上提高了對(duì)問題的分析決策能力和方案制定能力。所以，在構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)時(shí)，首先需要樹立健康的管理文化和良好的從業(yè)心態(tài)，并用制度體系去維護(hù)和鞏固，從關(guān)心下屬做起，讓下屬對(duì)你感到尊敬和佩服，并在適當(dāng)時(shí)候給予獎(jiǎng)勵(lì)措施來激勵(lì)下屬去奮斗，激發(fā)下屬對(duì)工作的熱情和干勁。倉(cāng)儲(chǔ)管理不夠完善，直接導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，影響系統(tǒng)有效運(yùn)行；庫存數(shù)據(jù)是動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，支撐著系統(tǒng)的有效運(yùn)行，如果庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，系統(tǒng)運(yùn)行MRP產(chǎn)生的需求就會(huì)與實(shí)物不相符，有系統(tǒng)帳無實(shí)物，或有實(shí)物而無系統(tǒng)帳，等等。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用工作都認(rèn)為是計(jì)算機(jī)中心人員的事情。但I(xiàn)T人員千萬不能一切包辦代替。成員:廠（公司）級(jí)各位領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)處（科）室、車間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)計(jì)算中心負(fù)責(zé)人關(guān)鍵崗位管理人員ERP供應(yīng)商實(shí)施項(xiàng)目顧問組負(fù)責(zé)人B、職責(zé)ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)ERP實(shí)施過程中發(fā)生的重大問題進(jìn)行決策，把握咨詢工作的目標(biāo)和方向，控