【正文】 當(dāng)月休假天數(shù)的考核工資在月度考核工資總額中扣除。三、績效工資核算：績效工資根據(jù)各崗位的級別不同，所占工資比重也不同（詳見公司2012第8號文件）?？己苏吆捅豢己苏哌M(jìn)行上個考核期目標(biāo)完成情況和績效考核情況分析，有針對性地進(jìn)行績效面談。二、考核實施階段：考核期內(nèi)，各部門經(jīng)理需根據(jù)部門月度工作計劃細(xì)化、分解部門工作任務(wù)，以利于部門月度工作目標(biāo)的達(dá)成。但績效考核的對象不包括以下員工：裝卸崗位、到考核期為止并未轉(zhuǎn)正的員工。B、具體的薪資考核劃分依《薪資切割方案》執(zhí)行。（如自評為優(yōu)等5分或得1分時，應(yīng)說明理由）。轉(zhuǎn)入KPI考核A、當(dāng)被考核者完成月度工作計劃表(KPI002)后 ,2628日由上級直接主管指定轉(zhuǎn)入“個人KPI責(zé)任考核表（KPI002）”之項目。B、在擬訂計劃過程中被考核者必須設(shè)定作好以下事項:a、充分展開公司/部門目標(biāo)，不可有落差(要與公司及部門各月度之目標(biāo)及預(yù)算相結(jié)合)。買家在好評里點出客服名一次 加1分?。üぷ鲬B(tài)度，進(jìn)步快，學(xué)習(xí)能力強等….）主管監(jiān)督 加10分。因此，中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時，首先要明白理論成立的前提是什么？特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎(chǔ)管理的差異、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念的差異等。西方理論是在假設(shè)前提下成立的（假設(shè)前提，是指保證分析和觀點得以成立的條件）。同時，現(xiàn)代管理技術(shù)（例如IT技術(shù)）的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進(jìn)行量化。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個角落。比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達(dá)成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，自然實施結(jié)果不盡如人意。管理問題也一樣。面對績效考核中常出現(xiàn)的問題，KPI績效考核為我們提出了一種思路。合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件。民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)很難提供有價值的參考，原因就在于由于考核的形式主義導(dǎo)致這兩項的分?jǐn)?shù)過于集中，不能客觀準(zhǔn)確地反映管理人員的實際績效水平。但有些成員企業(yè)并沒有這樣做，而是直接使用集團(tuán)籠統(tǒng)的描述性考核標(biāo)準(zhǔn)。而6月份正是有些成員企業(yè)的生產(chǎn)銷售旺季，進(jìn)行大規(guī)模的年中考核也耗費了公司大量的資源。本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年咨詢實踐經(jīng)驗，從企業(yè)績效考核中常見問題入手，對KPI績效考核提出了幾點建議，希望大家有所借鑒。第一篇：KPI績效考核案例分析第1頁KPI績效考核案例分析文章描述：在我國人力資源管理實踐中，由于企業(yè)缺乏基于KPI的績效考核的體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。大型集團(tuán)公司的員工人數(shù)眾多，部門復(fù)雜，對于員工的準(zhǔn)確考核一直是個管理痼疾。并且年中考核不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。這必然導(dǎo)致主管在考核中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考核結(jié)果，如此獲得的考核結(jié)果的價值也就不言而喻了。、反饋機制的缺失員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達(dá)到提高員工績效水平并提升整個企業(yè)的競爭力?？己说闹笜?biāo)必須簡單明了、容易操作，同時還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素。通過KPI指標(biāo)的整合和控制，可以使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。KPI的使用前提廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。這種現(xiàn)象在中國企業(yè)引入西方先進(jìn)管理工具或者理念時屢見不鮮。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價值標(biāo)準(zhǔn)。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。在執(zhí)行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制，不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者?？冃Э己梭w系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效？如何準(zhǔn)確識別員工實際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距？如何準(zhǔn)確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負(fù)有的最重要職責(zé)。設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)，這也是西方管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。學(xué)習(xí)西方這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)精神，一方面有利于指導(dǎo)我們將經(jīng)驗上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實踐；另一方面，促使我們在學(xué)習(xí)西方思想和方法時，深入了解和認(rèn)識理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習(xí)。售后客服工資制度排序工資法，比如：獎金1000，按總分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于總分50% KPI績效考核獎金為300元客服工資=基本工資/22天*13小時=獎金+基本工資+全勤+考勤+3001000績效獎金+飯補=？（底級300元、初級400元、中級500元、高級800元、特級1000元客服？超級1000+轉(zhuǎn)正）中差評在每月月底會進(jìn)行中差評提升審查，%，%(+20分)超出% 中差評部門獎金500元！中差評小組內(nèi)容劃分和處理由組長管理。b、分析了解本身實績及弱點、缺失，以據(jù)實訂定(做不到的事不能列入)。a、轉(zhuǎn)入KPI考核表之項目原則上為3～、被考核的個人KPI責(zé)任考核表(KPI002)之指定項目欄內(nèi),除填入由上級直接主管指定轉(zhuǎn)入KPI考核的項目外,還應(yīng)加上必要的兩