【正文】 :03:3820:03:38March 27, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 下午 8時 3分 :03March 27, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 27日星期一 8時 3分 38秒 20:03:3827 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 5種決策風格 海納百川 自我超越 決策樹 決策的質量要求高嗎？ 是否掌握了充分信息 ？ 是否要結構性的決策才能執(zhí)行？ 是不是下屬接受該決策才能執(zhí)行 ？ 我自行決策，下屬能否接受？ 下屬有參加這項決策的愿望嗎？ 這項決策在下屬中會引起沖突嗎？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 是 否 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 是 是 否 是 否 是 是 否 否 否 是 是 否 C1 A1 A1 G A1 A1 A2 C2 A2 C2 C2 C2 G G 否 海納百川 自我超越 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。決策的質量影響下屬隨后的行動效果；下屬對決策的接 受程度影響他們對決策的執(zhí)行努力和負責程度。 海納百川 自我超越 5領導行為與情境 關系、任務、權力與領導行為 被領導者成熟度與領導行為 決策質量、可接受度與決策行為 “ 路徑 → 目標”與領導行為 海納百川 自我超越 關系、任務、權力與領導行為 關系 好 差 任務 明確 不明確 明確 不明確 權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 以人為 中心 以任務 為中心 海納百川 自我超越 被領導者成熟度與領導行為 【 指 示 】 高任務、低關系 R1 R2 R3 R4 關系行為 任務行為 成熟 低 高 高 【 說服 】 高任務、高關系 【 參與 】 低任務、高關系 【 授權 】 低任務、低關系 不成熟 圖 解 下屬從不成熟到成熟， 任務行為由高到低， 關系行為由低到高再到低 成熟度 指心理、工作的成熟度， 1）有取得成績的向往； 2）樂于參與和承擔； 3）有知識、經驗、技能 海納百川 自我超越 “路徑 → 目標”與領導行為 領導者的職能就是為下級設計目標和實現(xiàn)目標的途徑。具有強制性、不可抗拒的特點，以 外推力 的形式對他人施加影響。批評讓我們調整步伐 , 鼓勵更能讓大家 往前邁進，團隊成員們一定要彼此鼓勵加油 , 主管、老板們也是 ! 海納百川 自我超越 當有一只雁生病或受傷時，其它兩只會由隊伍飛下來協(xié)助保護他 ,直到他康復或死亡為止，然后他們自己組成隊伍開始飛行 ,努力去追趕上原來的雁群。 海納百川 自我超越 啟 示一 與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能 互相推動 。 海納百川 自我超越 如何打造高效團隊 明確團隊使命和目標 選擇合適的團隊成員 對團隊成員進行培訓 設定適當?shù)目冃藴? 設置合理的獎酬體系 要有清晰的行為標準 培養(yǎng)團隊精神和外部支持 創(chuàng)造良好的團隊氛圍 保持團隊的開放和創(chuàng)新 海納百川 自我超越 “團隊”的啟示 ● 在非洲草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了； ● 如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了； ● 如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那 是什么來了？ 螞蟻軍團！ 海納百川 自我超越 “螞蟻團隊”的啟示 ? 啟示一： 螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團隊，就連獸中之王也要退避三舍。 職務特征模型 海納百川 自我超越 打造高效團隊 高效團隊特征 具有對共同目標的信念。 自我管理型團隊： 他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。 忍讓為懷，息事寧人，只犧牲自身的利益。 行為沖突 —— 行為上的互不相容（一方的行為不為另一方所接受）。 群體決策與個人決策的比較 差 視個人而定 較低 弱 小 快 個人 決策 好 相對要強 較高 強 大 慢 群體 決策 民主性 冒險性 創(chuàng)造性 準確性 信息量 速度 方式 海納百川 自我超越 保守 /冒險偏移 群體決策比個人決策更具有保守性 /冒險性的現(xiàn) 象，就稱為 “保守 /冒險偏移” 。 高凝聚力積極引導 低凝聚力積極引導 低凝聚力消極引導 對照組 高凝聚力消極引導 時間 生產率 。 空間與時間上的接近程度。 海納百川 自我超越 2群體凝聚力 影響群體凝聚力的因素 凝聚力的作用 凝聚力與生產效率 海納百川 自我超越 影響凝聚力的因素 群體凝聚力： 指群體對其成員，及成員間的吸引力 。 腦力激蕩原理： 利用群體氛圍對腦力進項 加熱和鼓勵，包括：迅速卷入，信息相互提 示與補充，斷層思維連接，群體氛圍的鼓勵 作用等。 海納百川 自我超越 防止“群體惰化”的方法 以整體成功為目標的獎勵引導 。 壓力類型 理智壓力； 輿論壓力； 感情壓力； 需求壓力； 暴力壓力 海納百川 自我超越 群體助長 群體助長： 指別人在場或與別人一起活動 所帶來的行為效率的提高。 海納百川 自我超越 群體心理與行為 第四章 海納百川 自我超越 現(xiàn)象與問題 針對人員之間吵架、相互指責的情況，我們提出和諧的組織氛圍。 成功與失敗可歸因為四種因素： 努力 、 能力 、 任務難度 和 機遇 。 組織公正論 組織公正的形式 ※ 分配公正 ※ 程序公正 ※ 人際公正 ※ 信息公正 海納百川 自我超越 波特模式 ，取決于受激勵者認為獲得的 報酬是否公平； ； 、努 力程度以及對所需完成任務的理解深度； ，不是先有獎勵后有績效； 。 保健因素： 可以消除不滿，但不能導致高滿意度，激勵不明顯。 ? 指出在每一個時期都有一種需要占主導地位，對管理工作有啟發(fā)意義。 錯誤的動機有時被積極的行為掩蓋。 含義： 人的行為是個人因素與環(huán)境因素相互作用的結果 海納百川 自我超越 人的 行為 是由 動機 支配的，動機是由 需要 引起的。 （ 14） 長期的觀點。 （ 5）誘因薪金。 是指員工在工作中投入時間、精力、努力，并將工作賦予人生價值等核心意義的程度 。 事實是人們認知因素形成的基礎，也是態(tài)度改變的基礎。 性別差異： 一般認為女人對外界影響更敏感，其態(tài)度更易變化。 分心。 恐懼喚起。 如：外表、道德品質、行事風格等） 尊重對方。為縮小這種差異，減少壓力，人具有 恢復心理平衡的協(xié)調能力 ，所以，人們改變原有態(tài)度或者抵制外部看法或行為。 態(tài)度的心理結構 認知成分： 認識、理解、評價，價值判斷 情感成分： 情感傾向、偏好 意向成分： 行為準備、行為反應傾向 海納百川 自我超越 學習論： 態(tài)度形成要經歷三個階段； 順從； 認同； 內化 誘因論 ： 態(tài)度的形成是權衡各種情況 【 誘因 】， 趨利避害的抉擇過程。 海納百川 自我超越 ： “得寸進尺”效應 在別人接受了一個小的要求后，為保持形象的一致，他可能接受一項更大的要求。 海納百川 自我超越 5印象管理： 自我印象管理 識別他人的印象管理 ※ 移情（同理心） ※ 根據(jù)交往的對象 ※ 根據(jù)交往的情境 ※ 保持形象的一致性 ※ 得寸進尺效應 ※ “投之以桃，報之以李” ※ 恰當?shù)淖晕冶砺? ※ “門面”效應 ※ 和諧交往 海納百川 自我超越 人們的印象管理包括兩個部分，一種是個體比較容易控制的表現(xiàn)，另一種則是個體不太留意或難以控制的流露。 海納百川 自我超越 諸葛亮 “七觀法” 問之以是非而觀其志； 窮之以辭辯而觀其變； 資之以計謀而觀其識； 告之以禍難而觀其勇； 醉之以酒而觀其性； 臨之以利而觀其廉； 期之以事而觀其信。 海納百川 自我超越 ： 負向效應 根據(jù)他人的消極品質形成的印象很難改變。 海納百川 自我超越 ： 效果律 刺激引起反應時，若伴隨滿足狀態(tài)，則聯(lián)結會加強，若伴隨煩擾，則聯(lián)結會削弱。 海納百川 自我超越 2認知的影響因素 主觀因素 被認知者的特征 情景因素 海納百川 自我超越 ： 主觀因素 興趣和愛好 需要與動機 知識和經驗 個性特征 海納百川 自我超越 ： 被認知者的特征 被認知者的信息強弱、新奇性、重復性等等。 ● 深入了解個體或群體心理活動是怎樣導致行為或問題的。 ● 幫助個人理解和調節(jié)自身心理活動，具備健康的心理和行為。 被認知者的特征往往被認知者進行組織、整合。滿足或獎勵所引起的積極作用比煩擾或懲罰所起的制止作用更明顯。 海納百川 自我超越 用人所長 馬歇爾樣板 選人、用人的時候：就問一個問題 —— “這個人可以干什么 ?”。