【正文】 時間 成本 風險 結果 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 61 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點 ? 以公司為例，各業(yè)務流程和管理支持流程的關鍵控制要點例舉如下： 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 62 形成初步的績效指標體系 ? 根據(jù)對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標： 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 新產(chǎn)品設計 市場營銷 采購管理 時間 成本 風險 結果 招聘管理 預算管理 新業(yè)務開發(fā)按時完成率 新業(yè)務開發(fā)平均成本 年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù) 違規(guī)采購的次數(shù) 促銷活動按時完成率 營銷費用預算達成率 新業(yè)務用戶認知度 采購成本預算達成率 辦公用品采購周期 采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù) 年度大學生招聘按時完成率 招聘費用預算達成率 用人單位對招聘人員符合要求的滿意度 預算編制按時完成率 公司整體預算達成率 行政管理 重點任務物資保 證按時完成率 食堂管理費用 預算達成率 員工對后勤管理 的滿意度 未按預算流程控制的次數(shù) 63 ？ ? 是否用通用商業(yè)語言定義？ ? 能否以簡單明了的語言說明？ ? 是否有可能被誤解？ ？ ? 對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？ ? 績效考核結果是否能夠被基本控制？ ？ ? 是否可以用行動來改進該指標的結果？ ? 員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響？ ？ ? 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？ ? 數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？ ? 數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？ 對績效指標進行測試和修正 ? 對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標： ？ ? 指標可以量化嗎？ ? 指標是否有可信的衡量標準？ ？ ? 有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？ ? 獲取指標的成本是否高于其價值？ ? 該指標是否可以定期衡量？ ？ ? 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ ? 指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？ ? 指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ ？ ? 該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？ ? 該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？ 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 64 對績效指標進行測試和修正 新產(chǎn)品設計 市場營銷 采購管理 時間 成本 風險 結果 招聘管理 預算管理 新業(yè)務開發(fā)按時完成率 新業(yè)務開發(fā)平均成本 年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù) 違規(guī)采購的次數(shù) 促銷活動按時完成率 營銷費用預算達成率 市場營銷報告的質(zhì)量 采購成本預算達成率 平均發(fā)票錯誤數(shù) 采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù) 年度大學生招聘按時完成率 招聘費用預算達成率 用人單位對招聘人員符合要求的滿意度 預算編制按時完成率 公司整體預算達成率 行政管理 重點任務物資保 證按時完成率 食堂管理費用預 算達成率 員工對后勤管理 的滿意度 未按照預算流程進行控制的次數(shù) 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. 無法低成本獲得！ 不可衡量！ ? 例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標是不合適用作關鍵績效考核指標： 65 確定關鍵績效指標體系 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. ? 經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關鍵績效指標，依據(jù)平衡計分卡的四類指標設定的原則，將形成的關鍵績效指標進行整理： 財務類 內(nèi)部營運類 學習發(fā)展類 客戶類 外 內(nèi) 過 程 結 果 成本 風險 結果 時間 結果 結果 時間 結果 66 確定關鍵績效指標體系 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. KPI5 主要流程 4 KPI11 KPI6 主要流程 5 KPI12 部門 A 部門 B 財務類 客戶類 內(nèi)部 營運類 學習 發(fā)展類 KPI1 KPI2 KPI4 KPI3 KPI9 KPI10 主要流程 1 主要流程 2 主要流程 3 KPI8 KPI11 部門 C KPI7 主要流程 6 KPI13 ? 最后，將這些關鍵績效指標以部門為單位，形成關鍵績效指標矩陣表，示例如下： 67 改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略 1. 2. 3 4. 5 6. 8. 7. ? 在進行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設定及實施關鍵績效指標的問題，例如： ? 戰(zhàn)略目標不明確 ? 各部門之間的職責分工不清 ? 各部門的工作流程沒有進行有效的規(guī)范 ? 工作流程本身存在不合理的地方 ? 因此，通過這個過程的分析和認識，企業(yè)可以對相關的內(nèi)部流程進行規(guī)范，并且也可以重新認識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當年的發(fā)展目標是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進行重新設定。 “因 ”與“果” 44 財務 客戶 內(nèi)部營運 學習和發(fā)展 建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化 與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求 以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持 老客戶保留，新客戶增加 客戶滿意度 收入增長 平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋 根基 樹干 樹葉 果實 45 平衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標分解方式 ... 不同的業(yè)務職能與指標相對孤立 總經(jīng)理 /CEO 資產(chǎn)回報率 /現(xiàn)金流量 , 運營成本 運營部門 預算 /生產(chǎn)率 財務 綜合管理 預算達成率，計劃完成情況 人力資源 預算達成率 , 出勤率 , 等 銷售 市場 客戶數(shù)量，銷售成本 ,銷售收入 傳統(tǒng)的指標分解方式 相互聯(lián)系的指標，相互關聯(lián)的職能 指標 財務 內(nèi)部營運 學習發(fā)展 客戶 總經(jīng)理 /CEO 運營 財務 綜合管理 銷售 市場 人力資源 職能 平衡計分卡方式 46 更重要的是，平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具 ... ? 平衡計分卡有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益健康和組織發(fā)展健康： ? 具體而言，平衡計分卡具有以下 優(yōu)點 ： ? 按照平衡計分卡體系形成的指標有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標 ? 平衡計分卡的四方面指標幫助企業(yè)在追求財務目標實現(xiàn)的同時，也更加關注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn) ? 設計和實施平衡計分卡是一個極好的機會，使公司的領導層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標和部門乃至個人的目標緊密相連 ? 設計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關注員工和內(nèi)部管理體制等等 經(jīng)濟效益健康 組織發(fā)展健康 – – + + 47 培訓主要內(nèi)容 ? 項目背景和培訓目的 ? 第一部分： XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述 ? 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 ? 平衡計分卡簡介 ? 平衡計分卡實施步驟 ? 案例分析 ? 第三部分： XXXXXX員工績效計劃 ? 員工績效計劃實施步驟 ? 案例分析 48 總攬 ?根據(jù)提供的運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明，各公司可以按照提供的方法，參照試點公司的關鍵績效指標結果結合具體情況，進行實施 管理小組 計分卡實施計劃 信息 績效指標體系 關部門的意見 效指標體系并下發(fā)給各部門 通 完成各部門的關鍵績效指標體系 49 ? 建議各公司由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務部門以及信息技術部門（具體職責部門名稱依據(jù)各單位的具體情況而定）組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為： ? 明確 公司戰(zhàn)略 及經(jīng)營計劃 ? 落實公司 戰(zhàn)略目標在部門間的分解 ? 落實 公司管理體系 的規(guī)范和確立 ? 牽頭組織 并匯總整理關鍵績效指標 ? 確定公司組織結構及 部門職責、崗位職責 ? 促進組織內(nèi)上下級就設定指標的 充分溝通 ? 分析指標的 信息系統(tǒng) 來源和 可實現(xiàn)性 ? 建立并維護 關鍵績效指標生成的信息系統(tǒng) ? 提供歷史財務績效指標 ? 進行 財務指標的選擇和分解 ? 分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效驅動因素 ? 提供歷史績效指標 人力資源部 戰(zhàn)略部門 計劃發(fā)展部門 財務部門 信息技術部門 50 ? 為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行 步驟 時間安排 準備 收集信息 形成初稿 征求意見 形成定稿 ?... 參與人 ?... ?... ?... ?... ?... ?... ? 作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行 示例 51