【正文】 2023年 3月 23日星期四 上午 3時(shí) 37分 27秒 03:37: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 3月 23日星期四 3時(shí) 37分 27秒 03:37:2723 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 , March 23, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :37:2703:37Mar2323Mar23 1故人江海別，幾度隔山川?，F(xiàn)在方法已被擴(kuò)展超出了固定成本產(chǎn)生部門的研究，更多的情況下被稱之為 Activity Value Analysis(AVA)－活動(dòng)價(jià)值分析。 72 二、解決問題的方法與途徑 序列分析 分析流程中一個(gè)部分的圖解 品牌有問題嗎？ 總體貢獻(xiàn) 品牌容量 整體市場(chǎng)容量 品牌市場(chǎng)分額 貢獻(xiàn)率 銷售價(jià)格 自主決定的成本 非自主決定的成本 問題在哪？ 地區(qū) 渠道 包裝尺寸 消費(fèi)者類型 產(chǎn)品分類 銷售價(jià)格 品牌名稱 包裝 品牌是否有正確的市場(chǎng)定位？ 目標(biāo)市場(chǎng) 消費(fèi)者利益 反饋： 如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)者利益是否被定義的精確。 這 13個(gè)模塊是指： 戰(zhàn)略（公司層面） 組織（公司層面） 運(yùn)營效率 戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（ SBU） 技術(shù)管理 采購：功能的原則 制造 市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 人力資源 1物流 1質(zhì)量 1 EDP “全身掃描”的形式有時(shí)被實(shí)施為一個(gè)全面診斷和績效提高研究的啟動(dòng)階段。 當(dāng)你開始一項(xiàng)研究的時(shí)候，可以咨詢 PD看看是否有與你將要面對(duì)的客戶情況有關(guān)的已被總結(jié)成文的通用方法。 3）注意資產(chǎn)負(fù)債表中的失衡，比如：營運(yùn)租賃承諾、專利、政府采購及其他相似的 4）注意期權(quán)價(jià)值是不被考慮的 63 二、解決問題的方法與途徑 估計(jì) WACC (加權(quán)資本成本） 資產(chǎn)成本定價(jià)模型 真實(shí)率 通脹率 長期無風(fēng)險(xiǎn)的政府債卷利率 Rf 市場(chǎng)期望超額收益率 (RmRf) Ke (RmRf)(223。 62 二、解決問題的方法與途徑 （ 18）：股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值（二） ?提示： 1）養(yǎng)成一種請(qǐng)其他人評(píng)論你的評(píng)估方法和結(jié)果的習(xí)慣。它是所有未來現(xiàn)金流（息前、稅后）減去負(fù)債和其他非資產(chǎn)負(fù)債的市場(chǎng)價(jià)值后的現(xiàn)值，它經(jīng)常被分為兩個(gè)階段：序列年份的明顯能預(yù)期的現(xiàn)金流和一個(gè)終值或終值。 CPR能產(chǎn)生一個(gè)綜合的觀點(diǎn)，而不僅是狹窄的、局部的看法。 ?應(yīng)用： 在多數(shù)項(xiàng)目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對(duì)于保證一個(gè)新的戰(zhàn)略能得以實(shí)施或所需技能的快速建立是必要的。它需要分段使用。這種觀察能幫助你決定什么時(shí)候一個(gè)業(yè)務(wù)單元的出售或轉(zhuǎn)讓將是有財(cái)務(wù)吸引力的，或找出選擇來認(rèn)識(shí)與過剩的或未被充分利用的業(yè)務(wù)單元及公司資產(chǎn)有關(guān)的隱藏價(jià)值。尤其在行業(yè)面對(duì)技術(shù)跳躍和關(guān)注研究 RD管理時(shí)，更為有用。 37 二、解決問題的方法與途徑 行業(yè)成本曲線 歐洲滑稽帽市場(chǎng)（一） 以增加的成本為序， 排列可獲得的產(chǎn)能增量的 供應(yīng)曲線 市場(chǎng)價(jià)格 由需求水平和 下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的成本決定 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 Bravo的產(chǎn)能 Bravo的單位成本 全部可獲得的產(chǎn)能 Romeo閑置 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場(chǎng)價(jià)格 市場(chǎng)需求 下一步能獲得的產(chǎn)能增量 Romeo閑置 38 二、解決問題的方法與途徑 用行業(yè)成本曲線 量化戰(zhàn)略變化 歐洲滑稽帽市場(chǎng)（二） 需求的影響、產(chǎn)能及成本的變化 可被清楚的確定 行業(yè)和公司的收益 是產(chǎn)能利用率和相關(guān)成本的函數(shù) 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場(chǎng)價(jià)格 市場(chǎng)需求 Bravo的收益： million 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 1 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 原有的市場(chǎng)價(jià)格和需求 新的市場(chǎng)價(jià)格和需求 新的供應(yīng)曲線（若 Bravo建新廠房和成本增加） P1 P2 D2 D1 現(xiàn)存的供應(yīng)曲線 Alpha 2 39 二、解決問題的方法與途徑 （ 9）： 5Cs模型 5Cs是一個(gè)將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。在任一需求水平，市場(chǎng)價(jià)格是由下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的成本決定。 ?應(yīng)用： 尤其適用于當(dāng)產(chǎn)品的購買價(jià)格僅代表的是生命周期成本的一部分時(shí)。 ?提示： 有時(shí)候，很難知道在哪里一個(gè) Ss該停止而另一個(gè)該開始。這個(gè)框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行考慮以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ?告誡 記住那些割斷業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能塊－－比如：物流、財(cái)務(wù)、人事等。 ? 告誡 在不同時(shí)期，不是所有的 Ss都必須改變的。 1 銷貨成本 /銷售收入 － 銷貨成本 (COGS) 凈銷售收入 1 原材料費(fèi)用 /銷貨成本 工資費(fèi)用 /銷貨成本 其他制造費(fèi)用 /銷貨成本 X 單位銷貨成本 銷貨數(shù)量 X 參見 ROCE樹（續(xù)） 1 － 平均折扣 銷售收入 單位平均報(bào)價(jià) 銷貨數(shù)量 X X 22 二、解決問題的方法與途徑 ROCE樹 (續(xù) ) 資產(chǎn)利用率 (銷售收入 /凈營業(yè)資產(chǎn) ) 1 247。例如：在一些業(yè)務(wù)上，比如石油，在資產(chǎn)投資和收入產(chǎn)生間有很長的一個(gè)周期；又比如在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產(chǎn)的評(píng)估往往是個(gè)問題。在數(shù)理上他們是完備的。（具體的圖表參照下頁）幾個(gè)最初的診斷框架對(duì)于分析未來需求和績效也很有用。我們很少一開始就有完美的問題結(jié)構(gòu)，但即使是一個(gè)有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分析的目的。 公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如《中心》、《應(yīng)用》、《業(yè)務(wù)和部門公告》、《公告綱要》、《員工檔案》、《每月麥肯錫》中的文章及《麥肯錫論叢季刊》。 ： ?能力開發(fā)中心： 解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊(duì)伍管理、公司財(cái)務(wù)等） ?職能群體： 關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計(jì)劃 ?行業(yè)部門 （如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)） ?研究創(chuàng)新委員會(huì) （例如亞洲中心、東歐組） ?基于問題的創(chuàng)新組 （如私有化和反?，F(xiàn)象） 10 二、解決問題的方法與途徑 – 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)） 一個(gè)能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護(hù)公司的智力資源。 麥肯錫的知識(shí)庫可以被細(xì)分為兩個(gè)相互有重疊的部分： ?同客戶工作時(shí)取得的知識(shí)，即項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) ?和從公司內(nèi)部建立起來的知識(shí)，即業(yè)務(wù)發(fā)展（ PD） 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識(shí)庫的構(gòu)成 7 二、解決問題的方法與途徑 業(yè)務(wù)發(fā)展 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 知識(shí)資源指南 PD數(shù)據(jù)庫 FPIS數(shù)據(jù)庫 業(yè)務(wù)組成員 項(xiàng)目研習(xí)營 公司出版刊物和布告欄 業(yè)務(wù)：職能和行業(yè) 公司發(fā)起的創(chuàng)新會(huì) 業(yè)務(wù)文件 業(yè)務(wù)專門數(shù)據(jù)庫 知識(shí)資源指南數(shù)據(jù)庫 項(xiàng)目報(bào)告 專業(yè)時(shí)數(shù) 每 3月的更新 項(xiàng)目組成員 客戶項(xiàng)目報(bào)告 公司知識(shí)基礎(chǔ) 項(xiàng)目小組和客戶服務(wù)小組 8 二、解決問題的方法與途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) – 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫（ FPIS）是找出這些人選的快捷方法。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個(gè)問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！” 不利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作，獨(dú)自行事，此君命危矣！ 5 二、解決問題的方法與途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) – 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（一） 作為一個(gè)專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題 — 充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗(yàn)和員工貢獻(xiàn)建立起來的知識(shí)系統(tǒng)。同時(shí)，機(jī)械地運(yùn)用這些知識(shí)又很可能忽視了客戶 的特殊要求。在您離開 McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。 182。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶的問題日益復(fù)雜的時(shí)候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識(shí)來解決問題。 找到相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人選的另一個(gè)辦法是借助“知識(shí)資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個(gè)月以上）。 11 二、解決問題的方法與途徑 – 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）知識(shí)資源指南 知識(shí)資源指南（ KRD）是由公司出版，每個(gè)咨詢?nèi)藛T都可以得到它。因而， PD網(wǎng)絡(luò)同通過計(jì)算機(jī)目錄能搜索到的能為你的談判和項(xiàng)目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務(wù)思考方式的廣泛資源。 在這個(gè)章節(jié)里，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)一些在多個(gè)行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。有時(shí)候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務(wù)中具有可操作性需要艱辛的工作。比如：營業(yè)收入與運(yùn)營資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費(fèi)用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務(wù)的混合所影響，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)部的績效。 ?應(yīng)用： 在項(xiàng)目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計(jì)劃前發(fā)生了什么。 ?應(yīng)用： 在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，作為一個(gè)建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價(jià)值，或者這種價(jià)值是否能與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價(jià)值。 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的。利用成本估計(jì)－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價(jià)值的成本分析。 40 二、解決問題的方法與途徑 5Cs模型 ① 競(jìng)爭(zhēng) 剩余價(jià)值 ②從供應(yīng)商處 集中 剩余價(jià)值 ②從渠道處 集中 剩余價(jià)值 ③ 攫取 消費(fèi)者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價(jià)值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價(jià)格 需求 消費(fèi)者剩余 渠道剩余 競(jìng)爭(zhēng)者剩余 供應(yīng)商剩余 5Cs 競(jìng)爭(zhēng) (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 41 二、解決問題的方法與途徑 （ 10）： S曲線－技術(shù)性跳躍（一） S曲線是一個(gè)圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報(bào)的結(jié)果之間的關(guān)系。 43 二、解決問題的方法與途徑 S曲線 累計(jì)發(fā)展努力 績效 頂點(diǎn) 當(dāng)前的績效 技術(shù)潛力 ＝客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì) S曲線現(xiàn)象 新技術(shù)的躍遷 累計(jì)發(fā)展努力 績效 跳躍 當(dāng)新 S曲線的頂點(diǎn)高于當(dāng)前 S曲線的頂點(diǎn)時(shí)，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生 運(yùn)用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展 累計(jì)發(fā)展努力 績效 在這項(xiàng)技術(shù)形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術(shù)研究的時(shí)候了 戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：發(fā)展可提供顯著的提高機(jī)會(huì)；技術(shù)很可能變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素 (KFS) 技術(shù) 潛力 低 中 高