【正文】 針對目標客戶群，看清楚潛在客戶群體為滿足其需要所愿意支付的成本；產(chǎn)品的定價。 改進建議 ： 建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的工程管理流程體系及統(tǒng)一的工程管理平臺，加強計劃管理及動態(tài)成本的事前控制階段 短期 中期 長期改進方向與建議p組織 /職能：? 建議整合各專業(yè)職能進入項目部，或以項目計劃及考核體系為基礎，加強和培養(yǎng)項目經(jīng)理整體協(xié)調(diào)能力和項目推動能力p流程 /標準：? 優(yōu)化現(xiàn)有工程管理流程，建立規(guī)范的進度、質(zhì)量、成本、安全文明、供方管理等流程管理體系與專業(yè)管理制度，嘗試建立工程施工質(zhì)量標準和規(guī)范? 加強工程中心項目檢查力度，建立多項目管理的平臺和機制；重視來自客戶和市場一線的反饋意見，評估后予以落實? 各專業(yè)部門應配合計劃運營管理部門加強工程計劃的的制定、執(zhí)行、調(diào)整和落實，加強與p加強對總包、獨立分包、監(jiān)理、材料設備供應商的管理，明確管理要求、細化管理規(guī)范并在合同中明確約定，加強對供應商的監(jiān)督與考核p建立系統(tǒng)化（包括精裝房和商業(yè)）的施工規(guī)范和安全、質(zhì)量管理標準，健全安全和質(zhì)量的控制標準、控制手段和評估機制 .并根據(jù)實施結(jié)果逐漸完善深化；p加強項目計劃運營管理機制，形成項目總體計劃為主線的管理和操作意識p根據(jù)公司企業(yè)文化、品牌特性等方面，建立并形成有公司特色的現(xiàn)場安全文明管理體系p健全技術(shù)管理體系、質(zhì)量監(jiān)督檢查體系，促進安全和質(zhì)量管理體系在新項目中快速復制p嘗試建立對標準化工地管理體系，實現(xiàn)對工程現(xiàn)場標準化的監(jiān)控及實施控制，研究并建立質(zhì)量安全文明追溯機制p探索工程及材料設備供應商的鏈條整合管理 75 比如員工反映： “施工過程中需要的時候，項目部提上來，材料部再去找，肯定對工期影響大 ”?對已合作及考察供方進行分級管理，建立供方等級名錄及評價體系；制定優(yōu)秀供方激勵機制，如優(yōu)先中標策略等?在項目整體計劃及采購總體策劃的基礎上制定采購工作計劃，協(xié)調(diào)各部門工作開展采購監(jiān)控?缺少采購過程監(jiān)控機制：供應商選擇、價格控制、采購執(zhí)行等均由同一部門執(zhí)行，缺少風險制衡，成本對采購指導不足。戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理 資本運營管理年度經(jīng)營計劃管理 年度預算管理品牌規(guī)劃業(yè)務單元績效管理論證 策劃 設計 采購采購 工程 銷售 客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務管理管理體系建設（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務流程管理支持流程 67 改進建議 ： 逐步建立并完善項目策劃工作程序、評審程序和質(zhì)量標準，充分發(fā)揮并培養(yǎng)專業(yè)部門的力量階段 短期 中期 長期改進方向與建議p組織 /職能：? 建議由營銷部門組織項目策劃，且職能適當集中，設計、工程、客服、成本、財務、物業(yè)等相關(guān)部門參與，明確其分工要求? 建立評審機制，明確規(guī)定參加評審的部門或?qū)I(yè)人員p流程 /標準：? 建立項目策劃流程文件，理順各專業(yè)接口關(guān)系，將產(chǎn)品定位分階段逐步深入? 建立項目策劃相關(guān)成果標準 /模板，明確輸入輸出成果需要達到的深度和內(nèi)容要求p完善項目策劃中各專業(yè)工作質(zhì)量標準，加強信息收集和經(jīng)驗積累的目的性及深度。 問卷調(diào)查結(jié)果： 員工認為公司在項目策劃方面的主要問題是缺乏科學的方法、創(chuàng)新不夠以及各部門協(xié)作不力n SAP分析：造成上述問題的原因可能是項目定位策劃目前多依賴于公司領導，未有明確的項目策劃機制整合各部門專業(yè)力量、并很好的利用策劃及設計單位的專業(yè)資源；對策劃的成果沒有明確的要求和完善的評審機制、相關(guān)支持數(shù)據(jù)尚未形成系統(tǒng)性的積累。 59 流程體系是一個由管理流程和業(yè)務流程相互交叉構(gòu)成的，多層級的規(guī)范的完整體系管理流程支持流程核心業(yè)務流程客客戶戶? 為客戶直接提供產(chǎn)品或服務的流程，如：設計流程、營銷策劃流程、工程管理流程、客戶服務流程等? 為業(yè)務流提供資源保障、服務支持的流程，如：報批報建流程、招標采購流程等? 確保經(jīng)營順利運行的管理流程，主要包括：計劃管理流程、成本管理流程業(yè)務流程2崗位工資及薪酬確定方面：目前薪酬確定不是基于內(nèi)外公平的崗位價值評估，導致薪酬滿意度較低。問卷調(diào)查顯示，員工認為公司目前薪酬制度不科學、薪酬水平對人才吸引力不夠、內(nèi)部薪酬水平不公平、不能完全反映價值70%的一般否定率！ 71%的一般否定率！61%的一般否定率！ 67%的一般否定率！2 績效管理的目標僅僅是績效考核，考核的目的根本上局限于薪金發(fā)放（如績效乘數(shù)設置），沒有體現(xiàn)績效管理與促進的管理目的；1 績效體系未能與公司經(jīng)營目標、發(fā)展方向形成有效聯(lián)動，沒有將公司績效目標進行有效分解實施；6 公司目前開展了工作述職的評價方式，效果尚可，但由于績效管理體系尚不夠系統(tǒng)，無法合理地評價述職表現(xiàn)并對其考評結(jié)果進行應用。4. 我覺得績效考核應當跟我們的責任和權(quán)力掛勾，有多大責任就應該有多大權(quán)力，工作的結(jié)果通過考核來評價，不要太多主觀評價。問卷調(diào)查顯示，員工認為產(chǎn)生上述問題的主要原因是：考核不可量化、沒有與績效溝通聯(lián)動、考核難、無依據(jù)安必信觀點：l從員工對產(chǎn)生績效管理難題的統(tǒng)計來看，公司員工基本認識到績效考評效果不佳的原因，這要求我們在實踐的績效方案中考慮系統(tǒng)化構(gòu)建公司的計劃管理系統(tǒng)、導入可量化的指標、加強對工作計劃和任務的考核，考慮到各部門業(yè)務性質(zhì)的不同進行針對性設置指標。公司戰(zhàn)略和年度計劃XX公司標桿企業(yè)一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點l 人力資源綜合診斷l(xiāng) 績效體系診斷l(xiāng) 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點及優(yōu)化方向建議報告目錄公司在授權(quán)體系建設方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問題集中于1責權(quán)點分解尚不夠精細、系統(tǒng)： 從公司現(xiàn)有的授權(quán)規(guī)劃文件來看，業(yè)務事項的名稱、責任部門、審核部門 /崗位相對清楚，但從業(yè)務事項的涵蓋點、經(jīng)辦部門、配合部門、輸出成果、審核的順序等方面未有進一步的細化完善。 35 ?目前營銷管理中心以項目策劃部、項目銷售部為管理架構(gòu)，在職能設置上基本比較成熟和合理，但 仍需要對其架構(gòu)進行梳理明確，尤其是策劃人員的定位問題 ；在職能上，需要建立整合營銷資源統(tǒng)一管理的理念。設計職能應明確管理邊界、接口和操作方法，加強技術(shù)部專業(yè)間的配合與協(xié)調(diào)，明確相關(guān)節(jié)點的工作方法或管理要求，如設計變更的協(xié)調(diào)處理，目前在流程上相關(guān)專業(yè)部門參與度不夠。根據(jù) XX公司特點，可以考慮計劃歸口至項目部管理，提升其協(xié)調(diào)職能，也可以考慮保持現(xiàn)狀，由總經(jīng)辦運營職能牽頭協(xié)調(diào)（不推薦），項目部僅為施工組織。 32 項目經(jīng)理部負責項目開發(fā)（質(zhì)量進度安全文明），采購管理部主要負責采購支持，項目事務部負責項目開發(fā)報建。l 目前公司的工程管理中心各專業(yè)部門、專業(yè)組與項目部間的定位尚無清晰描述，如職責分配、考核定位、管控關(guān)系等。l 如上分析，職能型項目管理模式要求職能部門完全負責前端工作，工程部門只需要完成現(xiàn)場施工管理僅可，項目部對前期策劃過程（如產(chǎn)品定位、設計過程）并沒有介入，主要靠公司工程領導、總經(jīng)理進行全面的協(xié)調(diào)和推動，這種模式不能體現(xiàn)項目部作為產(chǎn)品實現(xiàn)主體參與專業(yè)意見的管理要求，無法體現(xiàn)前置的管理理念，將導致質(zhì)量和效率的降低。針對行業(yè)內(nèi)較多采用的矩陣型，又可以按職能強弱分為三種矩陣式管理模式，目前公司的模式更像是職能制而不是矩陣式類 型職能管理型 矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部?項目部負責現(xiàn)場工程管理 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點? 實施條件? 本地多項目開發(fā)?專業(yè)人才不足?項目數(shù)量較多，需要人才共享 ?平衡難以掌握，職能部門實權(quán)大，項目經(jīng)理職大權(quán)小項目管理型?項目部成為開發(fā)工作的主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。分權(quán) 集權(quán)n 通過總部業(yè)務管理部門對下屬公司的日常經(jīng)營運作進行適當管理。n 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。組織管控包括組織定位、結(jié)構(gòu)設計、職能分配、權(quán)責管理等多個方面組織管控應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)組織管控組織定位責權(quán)劃分 組織結(jié)構(gòu) 部門設置崗位設置我們認為，公司應當明確戰(zhàn)略目標的描述，加強宣傳與貫徹，在全員中形成良好的目標導向和業(yè)績導向的文化氛圍，形成 “ 管理合力 ” 。 16 基于核心競爭力發(fā)展 （規(guī)范期）整頓、提升 10 一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點5. 流程管理診斷要點及優(yōu)化方向建議報告目錄現(xiàn)狀理解與概括戰(zhàn)略理解與建議XX公司基本情況n優(yōu)勢與挑戰(zhàn)并存n制度建設、人力資源n戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期、規(guī)范管理期n專業(yè)經(jīng)營、二級資質(zhì)XX公司基本情況 XX公司是一家具有行業(yè)二級資質(zhì)的專業(yè)從事經(jīng)營的責任公司，注冊資本 5000萬元。n公司整體層面管控界面有待進一步明確；n目前住宅地產(chǎn)板塊組織架構(gòu)基本完整，但某些職能缺失或設置不合理不科學。問卷調(diào)查?了解員工對企業(yè)的基本認識?了解員工基本狀況與基本觀念?了解企業(yè)管理基本狀況標桿研究?對比同類型企業(yè)模式進行研究?分析各類組織模式的產(chǎn)生背景與適用條件?對照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進行研究內(nèi)部討論?頭腦風暴?內(nèi)部質(zhì)疑?后臺專家支持管理診斷報告與優(yōu)化思路形成內(nèi)部討論 完成了高層、中層及部分基層的訪談；252。一、第一階段項目進展回顧二、管理診斷要點匯報1. 管理診斷要點綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點5. 流程管理診斷要點報告目錄項目進展回顧項目準備組織調(diào)研管控優(yōu)化績效設計薪酬設計流程優(yōu)化項目總結(jié)管理調(diào)研 診斷報告（樣本報告）安必信管理咨詢公司XX公司 咨詢項目1 4 對公司員工進行了問卷調(diào)查，達到了預定目標；252。 5 n項目管理模式應當明確并保證規(guī)?；瘡椭频墓芾硪?，以適應未來多項目開發(fā)的需求；n公司授權(quán)體系需要結(jié)合新的管控設計成果進一步清晰化 管理診斷要點綜述經(jīng)過調(diào)研訪談及管理資料分析、標桿對比，安必信咨詢認為目前公司管理方面存在的主要問題為：整體管理與戰(zhàn)略、能力層面 組織管控層面流程與制度建設層面n已初步建立涵蓋相關(guān)的制度或流程，但建立主體分散，職能描述不夠系統(tǒng)，制約了實際運行效果。經(jīng)過幾年的辛勤努力，公司現(xiàn)已發(fā)展成為擁有資產(chǎn) ，職工 300余人的以為龍頭，集工程建設、物業(yè)管理、燃氣經(jīng)營、基礎建材等為一體的多元化經(jīng)營企業(yè)。 13 XX公司經(jīng)過 10年的精心發(fā)展，目前發(fā)展目標逐漸清晰—— 以上根據(jù) 《 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略會議紀要 》 、 《 訪談記錄 》 整理l 3－ 5年內(nèi)成為區(qū)域優(yōu)秀的企業(yè)；l年均 8－ 10個億的銷售收入目標。 20 23 n 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。n 各子公司經(jīng)營行為于總部基本統(tǒng)一；n 公司整體協(xié)調(diào)成長；n 對關(guān)鍵成功因素集中控制與管理。?通常項目經(jīng)理與職能部門對項目成員考核權(quán)重為 70/30 。1項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)作用不突出，項目里程碑計劃與項目總體開發(fā)計劃的協(xié)調(diào)推動難度比較大。l 萬科的各級公司的項目一般來說體量較小，建筑面積在 1015萬平米左右，人員配備相對標準化，通過公司層面的工程管理部與項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)推動，項目進展迅速，效率高，節(jié)奏快，開發(fā)周期短，因此規(guī)?；瘡椭扑礁?。萬科成都公司，工程總監(jiān)分管項目經(jīng)理部、工程管理部。全過程的弱矩陣模式萬科取得土地后立即任命項目經(jīng)理，使項目經(jīng)理參與項目全過程，編寫、協(xié)調(diào)、推動項目總體計劃，使項目經(jīng)理成為項目的主體，分擔公司管理層的日常管理事務工作?？绮块T方案評審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺少相應的評審標準，各專業(yè)意見不能在更高層面達成一致，更多為個人經(jīng)驗主義或行政層級決策。?目前公司客戶服務管理的職能比較成熟和完善，未來應當在相關(guān)職能的描述上更加完善和細化，建設客戶服務管理體系；強化客戶服務平臺、熱線的服務管理職能；提升客戶滿意度。另一方面，公司內(nèi)部跨部門溝通與協(xié)作的意識需要加強，通過制度、流程的嚴格執(zhí)行與檢查、考核來提高流程涉及內(nèi)部較多部門 ，難以找到具體責任人主價值鏈前端增值較大 ，但衡量難度較大并行作業(yè)多 ，相互影響很大，要求較高項目管理能力機械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運作周期長 ，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性的，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多 ，協(xié)調(diào)所耗費時間及成本較多企業(yè)的運作特點對于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高，這要求各部門在項目開發(fā)運營過程中必須提高協(xié)調(diào)配合的意識，嚴格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。