【正文】 March下午 13:17:59三月 211最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。20231知人者智，自知者明。2023閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。March下午 13:17:59三月 211楚塞三湘接，荊門九派通。28,28,13:17:5913:17:592820231:17:59MarchMarch 負(fù)責(zé)機(jī)械管理，設(shè)備采購審批，設(shè)備購買、大修計(jì)劃審批，機(jī)械調(diào)配計(jì)劃審批，機(jī)械報(bào)廢審批 ? 小型機(jī)具：仍保留在專業(yè)公司機(jī)械管理流程工程部 項(xiàng)目部 專業(yè)公司制定機(jī)械使用計(jì)劃審核計(jì)劃管理部匯總、平衡綜合計(jì)劃備案 中小型機(jī)具隨人走否是租賃公司參與制定使用計(jì)劃重要機(jī)械強(qiáng)調(diào)配 一般機(jī)械和項(xiàng)目部租賃經(jīng)營是否短缺執(zhí)行使用采購、大修計(jì)劃審核是否購買否購買結(jié)束分管領(lǐng)導(dǎo)審批是否是是否加強(qiáng)對分包商的管理，整合外部資源，是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措?分包管理能力是行業(yè)成功關(guān)鍵因素之一，是對項(xiàng)目執(zhí)行能力的重要保證?對分包商的管理能力提升體現(xiàn)了電建公司整合外部資源綜合能力的提高?需要在培育自身核心競爭優(yōu)勢的前提下，加大外協(xié)外包力度施工能力市場能力分包能力?主動培養(yǎng)自己的分包隊(duì)伍?建立戰(zhàn)略合作關(guān)系?合作中維護(hù)品牌與信譽(yù)?有效管理控制分包隊(duì)伍公司核心能力加強(qiáng)分包商管理具體的解決思路具體措施 關(guān)鍵說明v所有大小項(xiàng)目分包商的來源范圍由公司層面合同管理部統(tǒng)一負(fù)責(zé)和管理v雙包按照金額大小分層級確定，大金額項(xiàng)目由公司層面負(fù)責(zé)，合同部操作執(zhí)行，小金額分包項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，但選擇范圍在分包商庫中選擇，公司合同部監(jiān)督備案有利于隊(duì)伍優(yōu)化選擇，避免項(xiàng)目部出于過分成本考慮既在公司層面提升分包商管理地位，但保持項(xiàng)目部的責(zé)任主體地位保證分包隊(duì)伍的基本素質(zhì)，但確保項(xiàng)目部的獨(dú)立成本中心，責(zé)任主體地位v清包隊(duì)伍的名單由專業(yè)公司在分包商庫中確定選擇范圍，由項(xiàng)目部最終確定分包隊(duì)伍最初的分包商庫可由過去幾年中口碑較好的分包商組成，逐步形成較完備的、分層級的分包商庫v項(xiàng)目部負(fù)責(zé)對分包商的過程管理以及評價，并上報(bào)形成公司層面的分包商管理庫對分包商分層管理，逐步建立長期戰(zhàn)略合作分包商體系，也可以提高分包商的競爭性、合作性v建立分包商分級系統(tǒng)， 分級標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)項(xiàng)目部評價升級或降級清包商管理流程專業(yè)公司 項(xiàng)目部參與人員需求計(jì)劃審核合同部否制定人員需求計(jì)劃評價上報(bào)，定級評價是否合格最總評價，建立完善清包隊(duì)伍庫結(jié)束是清包隊(duì)伍用工計(jì)劃確定分包隊(duì)伍簽合同過程管理是否分包商評價表提供清包隊(duì)伍庫推薦三家左右隊(duì)伍雙包商管理流程專業(yè)公司 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)引進(jìn)、簽合同審核合同部否制定分包計(jì)劃評價上報(bào)，定級評價是否合格最總評價，建立 分包商庫結(jié)束是過程管理是否分包商評價表分管領(lǐng)導(dǎo)確定分包商名單庫審核否是 按合同大小分級 否是負(fù)責(zé)引進(jìn)、簽合同備案導(dǎo)讀?概述?管理模式設(shè)計(jì)?主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì)?資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計(jì)?主要工程管理部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì)為提高公司單項(xiàng)管理管理效率，原有安全部的安全管理、機(jī)械管理職責(zé)并入工程管理的大體系之中，成立綜合的工程管理部工程管理部(原 )安全管理部v安全管理；v? 依法維護(hù)職工在生產(chǎn)勞動中的職業(yè)安全健康，參與工傷事故處理? 做好工會組織建設(shè)工作，發(fā)展工會會員，收好、管好、用好工會經(jīng)費(fèi)。? 負(fù)責(zé)公司精神文明建設(shè)和思想政治工作 對本公司及所屬單位的財(cái)務(wù)收支及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的真 負(fù)責(zé)對各單位計(jì)算機(jī)使用人員進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)并幫助解決使用中產(chǎn)生的問題；? 供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商的評價與選擇供應(yīng)商的年度審核物資管理部 供應(yīng)商評估委員會供應(yīng)商收集、整理供應(yīng)商資料評價供應(yīng)商，出具報(bào)告對供應(yīng)商進(jìn)行初評、篩選確定合格供應(yīng)商建立定點(diǎn)供應(yīng)商檔案，報(bào)計(jì)劃管理部備案整理供應(yīng)商資料續(xù)簽合同項(xiàng)目部一年來的服務(wù)質(zhì)量記錄審查，出具報(bào)告提供相關(guān)資料提供相關(guān)資料管理信息部使命與主要職責(zé)? 負(fù)責(zé)牽頭組織標(biāo)后預(yù)算管理工作合同管理部使命?定額管理、標(biāo)后預(yù)算和項(xiàng)目核算都是圍繞項(xiàng)目成本管理而展開的基礎(chǔ)工作– 這三項(xiàng)工作對全面提升公司管理水平，真正落實(shí)兩制 —— 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，有很大的推動作用– 目標(biāo)成本管理通過預(yù)算成本（即標(biāo)后預(yù)算）來衡量實(shí)際成本（項(xiàng)目核算）的節(jié)約和超支，強(qiáng)調(diào)的是有為而治，而不是問題出現(xiàn)了才去補(bǔ)救– 目前標(biāo)后預(yù)算和成本會計(jì)核算二者的口徑有許多不同，預(yù)算與會計(jì)是兩個不同體系，預(yù)算成本與實(shí)際成本總是存在一些差異，所以有必要建立一套與預(yù)算口徑相對應(yīng)的項(xiàng)目核算體系，以提供一些數(shù)據(jù)來進(jìn)行事中控制和事前預(yù)測成本管理?項(xiàng)目核算?定額管理?標(biāo)后預(yù)算基于公司現(xiàn)狀的預(yù)算、核算管理的操作要點(diǎn)?標(biāo)后預(yù)算– 由合同管理部牽頭進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算，一事一議，落實(shí)到單位工程，作為成本考核的依據(jù)，考核指標(biāo)設(shè)置宜粗不宜細(xì)，宜總不易分– 合同管理部負(fù)責(zé)實(shí)時匯總、分析項(xiàng)目核算結(jié)果，并以此確立定額調(diào)整的范圍和幅度?項(xiàng)目核算和定額管理– 專業(yè)技術(shù)員和項(xiàng)目部財(cái)務(wù)科進(jìn)行項(xiàng)目核算，根據(jù)基層班組提供的任務(wù)單匯總歸集。執(zhí)行計(jì)劃控制職能 的部門是指實(shí)質(zhì)性業(yè)務(wù)流程之外的職能部門，自身不參與經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)，而是通過制定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)組織的各項(xiàng)活動擁有一批能力素質(zhì)很強(qiáng)的分包商和物資供應(yīng)商合作伙伴– 項(xiàng)目管理能力的提高，包括公司層面擁有充足的核心項(xiàng)目管理人才、核心技術(shù)人才– 控制基礎(chǔ)架構(gòu)的完善，包括計(jì)劃系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、績效系統(tǒng)等– 市場能力的提高，關(guān)鍵任務(wù)的維系，政府關(guān)系的培養(yǎng)– 融資能力的培養(yǎng)– 戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的建立，包括與設(shè)計(jì)院、業(yè)主、跨國合作伙伴轉(zhuǎn)換要點(diǎn)組織能力的培養(yǎng)是過渡模式向理想模式轉(zhuǎn)化的 橋梁 … 過渡模式理想模式轉(zhuǎn)換要點(diǎn)逐步過渡標(biāo)桿要求逐步過渡能力要求未來公司管理模式將會由過渡模式向理想模式逐步轉(zhuǎn)換導(dǎo)讀?概述?管理模式設(shè)計(jì)?主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì)?資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計(jì)?主要工程部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì)加拿大管理學(xué)家明茨伯格提出了包括五個基本構(gòu)成部分和不同協(xié)調(diào)機(jī)制的組織結(jié)構(gòu)理論 ——“ 五分結(jié)構(gòu) ”理論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層） 中層支持服務(wù)型職能部門計(jì)劃控制型職能部門基層組織的五分結(jié)構(gòu) 專業(yè)公司的劃分；項(xiàng)目部的結(jié)構(gòu)；業(yè)管部門的調(diào)整?？偛柯毮車@項(xiàng)目展開216。 薪酬激勵缺乏業(yè)績導(dǎo)向216。公司層面利用臨時調(diào)單整體調(diào)配公司實(shí)行單項(xiàng)目二級核算，建立內(nèi)部定額，考核系統(tǒng)，物資、機(jī)械初步建立內(nèi)部臺班，但沒有有效執(zhí)行，專業(yè)公司定位于執(zhí)行層組織模式演變時間推演–組織模式的演變和外部環(huán)境的變化密切相關(guān)–成立專業(yè)公司的目的為了更有利于資源調(diào)配和人員培養(yǎng)–專業(yè)公司的經(jīng)營中心的建立來源于外部環(huán)境的經(jīng)營壓力–80年代末：多項(xiàng)目施工，公司層面進(jìn)行資源配置，以分公司形式組織施工–99年到 02年公司困難時期強(qiáng)化專業(yè)公司的經(jīng)營責(zé)任，人、材、機(jī)和分包隊(duì)伍都下移到專業(yè)公司?；枰獙υ薪M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新評價和設(shè)計(jì)q天 安徽電建一公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案(討論稿）北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫公司工作范圍管理診斷 組織結(jié)構(gòu) 人力資源方案設(shè)計(jì) 輔助實(shí)施啟動時間 組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善系等方面的工作任務(wù)組合v公司切塊分包，綜合項(xiàng)目部定位不明現(xiàn)場施工多項(xiàng)目分公司施工成立專業(yè)公司項(xiàng)目二級核算強(qiáng)化專業(yè)經(jīng)營責(zé)任形成了當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理黨委書記副總經(jīng)理 正副總師 黨委副書記 工會主席辦公室工程管理部安全管理部管理系統(tǒng)部合同管理部人力資源部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部審計(jì)部管理信息部物資管理部黨委工作部監(jiān)察部武裝保衛(wèi)部工會計(jì)生內(nèi)部退養(yǎng)辦離休退養(yǎng)辦阜陽電廠項(xiàng)目部安慶電廠項(xiàng)目部板橋電廠項(xiàng)目部馬鋼電廠項(xiàng)目部池州電廠項(xiàng)目部梅山電廠項(xiàng)目部六安電廠項(xiàng)目部銅陵電廠項(xiàng)目部徐塘電廠項(xiàng)目部建筑工程公司熱能動力工程公司電氣儀控工程公司焊接工程公司機(jī)械化工程公司當(dāng)前的強(qiáng)專業(yè)弱項(xiàng)目組織模式，不適合當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展情況，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行力下降職能部門項(xiàng)目部1決策層項(xiàng)目部 1業(yè)管部門項(xiàng)目部 2項(xiàng)目部 3項(xiàng)目部 4項(xiàng)目部 5專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司黨群部門缺乏計(jì)劃、預(yù)算和考核項(xiàng)目部、專業(yè)公司之間責(zé)權(quán)利界定不清項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制沒有落實(shí)成本責(zé)任沒有落實(shí)，控制有待改進(jìn)02年后， 電源項(xiàng)目多，資源緊張，項(xiàng)目部與專業(yè)公司矛盾出現(xiàn)65%的被調(diào)查對象認(rèn)為 項(xiàng)目部與專業(yè)公司職能交叉的現(xiàn)象普遍部門設(shè)置 與職責(zé)崗位與 授權(quán) 人員 考核與激勵信息溝通216。 MIS在使用，有待進(jìn)一步開發(fā)216。勞務(wù)人員多依賴和重視各專業(yè)的施工作業(yè)能力，擅長于勞動密集型火電等項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)特點(diǎn) 216。總部銷售職能加強(qiáng)；增強(qiáng)二次設(shè)計(jì)能力；增加資金管理部門；外包能力提升。高層 是指對企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)、實(shí)體和人員。注意兩個原則：一、核算對象劃分不能過粗，否則不能反映獨(dú)立施工的工程實(shí)際成本水平，不利于分析工程成本的升降情況；二、能分清受益對象的直接計(jì)入，分不清的需按一定標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入– 公司財(cái)務(wù)部將數(shù)據(jù)移交合同管理部匯總分析，作為定額管理的依據(jù)，但不作為當(dāng)前考核依據(jù)?派發(fā)班組任務(wù)單– 方便積累項(xiàng)目核算最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，以達(dá)到形成合理考核平臺的最終目的– 服務(wù)于項(xiàng)目經(jīng)理，為項(xiàng)目部內(nèi)部管理提供信息合同管理部使命與主要職責(zé)167。公司信息化規(guī)劃、指導(dǎo)與管理；? ? 負(fù)責(zé)公司宣傳報(bào)道工作 ? 負(fù)責(zé)計(jì)劃生育管理工作? 負(fù)責(zé)接受地方政府職能部門對公司計(jì)生工作的檢查、驗(yàn)收和考核工作工會使命?負(fù)責(zé)公司工會管理工作主要職責(zé)基地管理處使命與主要職責(zé)? 負(fù)責(zé)公司淮南基地各項(xiàng)管理工作? 負(fù)責(zé)做好離休干部 “兩個待遇 ”的落實(shí)工作。文