【正文】 將這些遠見和戰(zhàn)略與組織中的每個人進行交流。 團隊工作而不是個人工作。 通過解決原因來改進過程。 宣傳成功的變革。這意味著要用聰慧的頭腦，開放的情感和靈活的態(tài)度去接受復雜多變的現(xiàn)實，這也意味著要培養(yǎng)變革所需的新技巧和能力。 ? 確保我的交流方式能不斷地鼓勵、促進、引導人們進行變革，而不是使人感到厭煩的不斷重復？ ? 確保我能看到變革帶來的痛苦和困難？ ? 指導別人在整個公司內傳播有關變革的信息？ ? 使他們能處理可能發(fā)生的沖突（因為人們往往會把“信息傳播者”作為直接攻擊目標）？ 就變革進行交流時應采用換位思考 第五篇 變革公司文化的十大忠告 ? 我們百分之百地創(chuàng)造了文化。 ? 抵制在行為上是一種忠誠 第五篇 階段 表現(xiàn)行為 合適的行為 不合適的反應 拒絕 缺席會議 過于忙于常規(guī)工作 與人交往減少 拖延時間 察覺有抵制行為 探討變革的利弊 使變革合理化 討論（使對方接受）變革的理由 忽視抵制 對拒絕行為進行嘲諷 憤怒 易怒 考慮暗中破壞 總是作對 一觸即怒 保持冷靜 說清變革的具體內容 對憤怒表示理解但強調變革的必要性 允許發(fā)表不同看法 升級為個人關系的沖突 威脅 責怪他人 生氣 掙扎 討價還價 要求優(yōu)惠 承諾 靈活處理次要問題 堅定基本立場 強調長期利益 輕易地拒絕別人的建議 向員工的要求妥協(xié) 留下已達成一致的印象 沮喪 沉默寡言 對任何事漠不關心 工作失誤 顯得急噪不安 顯得很憂郁 表現(xiàn)出關心 給他們空間 鼓勵他們與完全接受變革的員工交談 施加壓力，令其全盤接受 拿別人的感受開玩笑 顯得過度高興 接受 認真實行變革 回到原來狀態(tài) 鼓勵提出輔助性的建議 回復 ―正常 ‖交流 表揚 ―是我讓你這么做的吧 ‖ 拿先前的反應開玩笑 向變革妥協(xié) 第五篇 向變革妥協(xié) 階段 表現(xiàn)行為 合適的行為 不合適的反應 拒絕 缺席會議 過于忙于常規(guī)工作 與人交往減少 拖延時間 察覺有抵制行為 探討變革的利弊 使變革合理化 討論（使對方接受）變革的理由 忽視抵制 對拒絕行為進行嘲諷 憤怒 易怒 考慮暗中破壞 總是作對 一觸即怒 保持冷靜 說清變革的具體內容 對憤怒表示理解但強調變革的必要性 允許發(fā)表不同看法 升級為個人關系的沖突 威脅 責怪他人 生氣 掙扎 討價還價 要求優(yōu)惠 承諾 靈活處理次要問題 堅定基本立場 強調長期利益 輕易地拒絕別人的建議 向員工的要求妥協(xié) 留下已達成一致的印象 沮喪 沉默寡言 對任何事漠不關心 工作失誤 顯得急噪不安 顯得很憂郁 表現(xiàn)出關心 給他們空間 鼓勵他們與完全接受變革的員工交談 施加壓力，令其全盤接受 拿別人的感受開玩笑 顯得過度高興 接受 認真實行變革 回到原來狀態(tài) 鼓勵提出輔助性的建議 回復 ―正常 ‖交流 表揚 ―是我讓你這么做的吧 ‖ 拿先前的反應開玩笑 就變革進行交流時應采用換位思考 我應該如何 ? 通過站在他們的立場、考慮他們的擔憂來預計可能發(fā)生的“抵制”？ ? 以能引起他們共鳴的方式告訴他們變革相對于過去的好處。 ? 構想要具有外向性，即集中于一筆生意及所針對的客戶 第四篇 ? 構想要明確說明不變革可帶來的痛苦以及變革可帶來的快樂，以吸引人們的加入 ? 構想要使人人都明白自己的職責以及構想對自己的影響 ? 構想要能夠曉之以理、動之以情 —— 既能煽動感情，又能啟發(fā)思路 ? 構想要具有“致命的吸引力”，即：既能誘惑人，又能對人具有激發(fā)和震懾作用 ? 構想要以生動、強有力的語言來表達。在這些崗位上他們獲得理解，也承擔責任，錄用員工并授權給他們 第三篇 對比與比較（ B） ? 當“下層”開始實施變革的時候，“中層”實際上已處于進退兩難之中：一方面有來自上級的壓力和訓斥；另一方面，也面臨屬下已進行變革的事實。要不斷地說“革命” ——引自《湯姆 仿佛是在順境之中又戴上玫瑰色的眼鏡。 ? 但當情況發(fā)生變化時，這些關系也可能變成鎖鏈，限制其應變能力，從而導致習慣勢力的產生。 ? 戰(zhàn)略構架一方面幫助管理人員去認識問題，一方面也在使他們迷失方向。 Smart Change —–Things To Know About Professor Wei Lu School of Management Jiao Tong University 企業(yè)變革管理與創(chuàng)新 呂巍 教授 上海交通大學安泰管理學院 好企業(yè)為什么會變壞？ ? 七十年代的五百強到上世紀末三分之二退出了名單。 – 通過使管理人員反復關注于一些特定事務，戰(zhàn)略構架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關注的事。 價值觀變成教條 ? 公司的價值觀是一種深層次的信仰，它團結并激勵著人們。 ? 恐懼既不是壞事也不是好事，既不積極也不消極，它是變革的一部分。彼得斯研究會》 1994 第二篇 四種流行的變革模式 1. 目標設置型 此類變革由公司設置既定目標，全力以赴完成任務。另外，直接與下層經理進行溝通，可激發(fā)那些仍有余力奉獻給公司、起關鍵作用的人們 ? 這樣，就可以保證下一代的中層領導會比當前的更有遠見。雖然，你不可能做到在構想中確切地表達每個詞的含義，但你所使用的語言應具有激發(fā)問題和討論的力量。 ? 表明變革是為股東創(chuàng)造一個更好的公司，而不是為某個顧問或總裁標榜立名？ ? 對過去表示尊重，從而不使觀眾顯得是錯誤的或愚蠢的？ ? 告訴他們以什么方式、用多久就可以看到變革的好處？ ? 表明什么是不變的？ ? 表明我知道我的下屬有能力實施變革，度過面前的一切問題和難關？ 第五篇 ? 表明變革與公司的戰(zhàn)略方向密切相連或針對著客戶需求的重要變化。甚至憤世嫉俗和漠不關心也是公司文化的一部分。 ? 全心投入變革 —— 去聽，去參與，并保持一種開放的心態(tài)。 理解人們的疑慮和擔心。 這緊跟著凱曾（ Kaizen）的持續(xù)改進的方法。團隊的力量再次證明 2+2=5。 為了應對競爭壓力組織需要改變什么（續(xù)） 成功變革的障礙 ? 目標不清楚 ? 報酬不公 ? 價值不清楚 ? 糟糕的培訓 ? 管理理念不合適 ? 個人停滯 ? 管理缺乏發(fā)展 ? 溝通不充分 ? 混亂的組織結構 ? 團隊工作很糟 ? 控制不力 ? 激勵不夠 ? 招聘和錄用不當 ? 缺乏創(chuàng)造力 企業(yè)變革工作中常犯的錯誤 ? 對于變革的需要反應太慢 ? 沒有強制性的業(yè)務原因就進行變革 ? 沒有取得關鍵人員對變革的承諾 ? 沒有產生變革迫切性的強烈意識 ? 對于所希望的變革結果 (終極狀態(tài) ) 沒有建立明確的遠景 ? 沒有向受影響的各方溝通設想 , 所希望的終極狀態(tài)和達到遠景的計劃 ? 過高地估計企業(yè)進行變革的就緒狀態(tài) ? 過低地估計變革過程中會遇到的障礙 (身體的 ,心理的 ,體系的 ,程序的 ,財務等的障礙 ) ? 過早的宣布勝利 ? 變革過程中沒有注意發(fā)生問題的警告信號和癥狀 ? 在變革過程中沒有積累和取得一些小的勝利來保持動力 ? 沒有招募到變革者 ,支持者和同盟軍的核心小組 ,來推動和維持變革進程 成功的持續(xù)的變革成功因素 1. 管理層的承諾和堅持 2. 雇員的介入 , 參與和主人翁精神 3. 后盾和支持者 4. 對未來的積極 , 渴望和共同的遠景 5. 明確分配的任務 , 職責和承擔責任 6. 管理轉變的一貫的 , 整體的計劃 7. 持續(xù)的溝通 —— 公開，誠實的對話，真心的聽取 8. 培訓和教育 9. 對政策和體系有條理的客觀評審 前進的藝術是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。 制定將公司從現(xiàn)狀發(fā)展到他們所預見的狀況的改 進戰(zhàn)略。他們擁有你必須盡量利用的技能。 理解失敗的原因。 對組織內的各個職能和領域的活動執(zhí)行情況定期進行反饋。 發(fā)生變革的證據(jù) 第五篇 準備一些有關變革的跡象 ? 視覺上 —— 看起來有所變化 ? 聽覺上 —— 聽上去有所變化 ? 數(shù)字上 —— 事情是多了還是少了 ? 感覺上 —— 感覺不一樣了 第五篇 就共同的利益和檢測手段達成共識 ? 自問：對我有什么好處 ? 詢問主要的利益相關人：對他們有什么好處 ? 就成功的檢測方式達成共識 ? 就一些中途的檢測方式達成共識 ? 撰寫變革合同，初稿 ? 寫出你的項目計劃書，如果有必要則調整合同文本 ? 就有關項目的利益、檢測方式和重大事件的合同達成共識，并發(fā)布 ? 建立正規(guī)的檢測渠道，及時監(jiān)控變革進程 第五篇 第五部分 參與者及其在變革中的作用與責任 ? 公司變革的驅動力：領導、變革小組和雇員 領導層 雇員 改革小組 第五篇 參與者及其在變革中的作用與責任 ? 公司變革的驅動力：領導、變革小組和雇員 領導層 雇員 改革小組 第五篇 領導的工作 ? 控制維護整個計劃 ? 設定希望通過變革獲取的收益目標，并對其實現(xiàn)最終負責 ? 影響公司，使其整體步調與變革計劃保持一致 ? 緊跟變革的步伐，及時處理其間所發(fā)生的一切事情 ? 通過口頭或電子方式傳遞信息 ? 培養(yǎng)建立各種關系 第五篇 領導的工作 ? 解決具有破壞性的沖突 ? 當員工出現(xiàn)自滿情緒時，給其出難題 ? 下授權力和責任 ? 鼓勵人們對自我負責 ? 就項目的范圍、目標以及成功的標準和變革小組達成 一致 ? 在資金，資源和人事方面授權 第五篇 變革小組的工作 ? 確保其擁有足夠數(shù)量和足夠代表性的成員 ? 學習如何成為一個團體 ? 理解變革的必要性，與領導層保持一致 ? 協(xié)助制定計劃并通過各種渠道用適當?shù)姆绞绞蛊湓谌緝鹊靡詡鬟_ ? 改革現(xiàn)狀 ? 切實弄清變革的內容、目標以及如何協(xié)調其與現(xiàn)狀的關系 第五篇 ? 創(chuàng)造新的工作方式和公司文化 ? 協(xié)調戰(zhàn)略和經營活動 ? 根據(jù)計劃制定具體的目標并監(jiān)督其實現(xiàn) ? 領導或支持變革領導層的工作 ? 組織圍繞變革的溝通 ? 診斷并解決變革中出現(xiàn)的問題 ? 保持不懈進取的勢頭，不斷地進行學習和創(chuàng)新 ? 鼓勵所有經理和變革小組成員宣傳這些目標和行為 ? 提供良好的咨詢和指導 變革小組的工作 第五篇 公司變革的驅動力：雇員 ? 雇員 —— 當然是指每一個人，包括最高領導層和變革小組 —— 需要做到三個與變革相關的方面 第五篇 ? 培養(yǎng)個人進行變革的能力。 ? 把我的全部交流策略當作是在為變革做廣告一樣？如果能夠影響他們，讓他們變得主動要求變革，我就不強制他們接受了。 ? 沒有什么能替代你接近觀眾的做法 ? 交流是一種服務交易 ? 盡管我們能控制如何對交流進行設計和籌劃，但最終得由觀眾決定其意義 ? 如果真正想把交流的過程處理好，在交流之前 ,必須分析所要傳達的信息的每一部分 ? 不可能“無法交流”，可能的只是我們的意思沒有被正確理解 ? 不可能不交流 第五篇 最佳交流方式 相同地點 情感因素 增加 不同地點 不同時間 同時 通過交流來澄清和增進理解 群體交流 傳真 書信 電子公報板 電視會議 電話 可視電話 會議 一對一 第五篇 最佳交流方式 相同