【正文】 我們也準(zhǔn)備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨(dú)特所在。在其他地方，你只能得到價(jià)值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時(shí)被競爭者擊敗。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)）。 盡管沒有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見影響，但我們不能達(dá)到所必需的預(yù)見，只是因?yàn)槲覀兺ǔ]有嘗試。 真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇 正如它的字面意思（“真實(shí)”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等）。因此，對某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競爭能力、依據(jù)時(shí)間的競爭等。這不同于完全不采取行動(dòng)。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權(quán)力”。它也顯示不確定性級別可以隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。 5/20/2023 77 ? 綜合我們所討論的，就得到了環(huán)境分析的新流程。也可以是杰出創(chuàng)造力，如在電影行業(yè)中迪斯尼的成功。同時(shí)，還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件商、軟件商和系統(tǒng)集成商在相互競爭的同時(shí)，也在被稱為“ Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的廠商進(jìn)行集體競爭。特權(quán)關(guān)系也可能來自于朋友、非通常的合同或是宗教信仰。我們一一分析。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們進(jìn)行完全市場性的交易。 5/20/2023 70 環(huán)境分析 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 ——這里指波特模型。同時(shí)，借鑒了其他科學(xué)，如數(shù)學(xué)、物理、政治，戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。 5/20/2023 65 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動(dòng)態(tài)影響選擇 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類： ?經(jīng)濟(jì)價(jià)值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標(biāo) ? 回避風(fēng)險(xiǎn) –總體風(fēng)險(xiǎn) –特殊風(fēng)險(xiǎn) ? 令人滿意 –“足夠好就行” –最大可能危害最小化 ? 象征性的目標(biāo)： –市場份額 –消費(fèi)者滿意度 –銷售量 ? 組織利益： –維持 /創(chuàng)造就業(yè) –維持企業(yè) –國家福利 ? 使命性目標(biāo) –最高質(zhì)量 –創(chuàng)造機(jī)會(huì) 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 真實(shí)的 /陳述的目標(biāo) 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財(cái)務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價(jià)能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價(jià)能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費(fèi)者的價(jià)值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應(yīng) ?單獨(dú)反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細(xì)分化模型 ?消費(fèi)者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動(dòng)作 ? 價(jià)值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實(shí)施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準(zhǔn)備 ? 發(fā)生變革 5/20/2023 66 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 5/20/2023 67 傳統(tǒng)模型 ? 實(shí)際上，以前的麥肯錫戰(zhàn)略項(xiàng)目都是以前面描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 ——其他公司的戰(zhàn)略工作卻不是這樣的。 5/20/2023 62 ? 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進(jìn)步。現(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第 2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。這些環(huán)境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應(yīng)。 5/20/2023 60 ? 評價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者的反應(yīng)后再進(jìn)行。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。 – 分銷商和零售商 – 競爭者 5/20/2023 57 ? 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒有意義的。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未裝這個(gè)裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格。下圖展示了可尋找的壁壘種類。 ? 第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法 ——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。 – 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨(dú)特位置。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面： ? 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率） ? 該渠道向大部分目標(biāo)市場顧客的傳遞能力（效果） ? 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 – 供應(yīng)商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。 ? 尤其在那些購買者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價(jià)格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價(jià)值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格： – 在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分 – 在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分 – 通過細(xì)分預(yù)測需求 ? 發(fā)展贏得細(xì)分市場的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利益減價(jià)格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 ? 確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長和周期。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)?SCP： – 要求一個(gè)更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 – 著重把 行為 作為取得業(yè)績的關(guān)鍵 – 有清晰的 動(dòng)態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時(shí)間而改變 ? 實(shí)際上，波特模型描述的是 SCP模型中的“ S”。在 VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個(gè)基本職能中：選擇價(jià)值、提供價(jià)值和傳遞價(jià)值。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程 – 決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢所取代。 5/20/2023 14 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽(yù) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結(jié)構(gòu) (如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽(yù)（如：品牌） 顧客習(xí)慣 優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性 “相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報(bào)復(fù) 自愿約束 缺乏意志力 5/20/2023 15 何時(shí)競爭 ? 第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價(jià)格，這就代表了一個(gè)正的價(jià)值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余）。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。目錄 ? 第 1章 : 戰(zhàn)略目標(biāo) ? 第 2章 : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 ? 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 ? 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 5/20/2023 1 第 1章 : 戰(zhàn)略目標(biāo) ? 經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型 ? 利益相關(guān)者剩余模型 ? 除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo) 5/20/2023 2 戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型 權(quán)益價(jià)值 資產(chǎn)市值 負(fù)債市值 實(shí)體資產(chǎn)價(jià)值 增長價(jià)值 投資收支差額 （ ROIC〉 WACC） 投資總額 投資收支差額穩(wěn)定性 + 5/20/2023 3 戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。 – 如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 5/20/2023 16 戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競爭 何時(shí)競爭 非持續(xù) 非均衡 無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時(shí)競爭的量度 市場進(jìn)入 /退出的時(shí)間性 施行投資或運(yùn)作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎(chǔ)或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時(shí)優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 5/20/2023 17 ? 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動(dòng)性對公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。 ? 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時(shí)，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務(wù)概念的一部分。 ? 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會(huì)遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。 ? 分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。 5/20/2023 35 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價(jià)值 =收益 價(jià)格 … 然而 ，為一個(gè)細(xì)分市場服務(wù)的成本將會(huì)隨更多的（更好定義的）細(xì)分市場而增加 更多的細(xì)分市場意味著更多的不同點(diǎn)，這樣從一個(gè)為每個(gè)細(xì)分市場定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)帶來更多的收益。 ? 顯然，一個(gè)精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識(shí)。 5/20/2023 42 分析市場環(huán)境 ? 因此，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面： – 科技變革 – 政府政策變更 – 社會(huì)變革 – 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 5/20/2023 43 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ? 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ——盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇