【正文】 戰(zhàn)略商業(yè)資源的積累、目前剛剛起步 ? 以前商業(yè)地產(chǎn)主要是出售，喪失了后期增值的機(jī)會，目前租和售的比例關(guān)系未能很好解決 ? 商業(yè)營運(yùn)能力正處于積累階段 ? 由于運(yùn)作時間很短，缺少商業(yè)經(jīng)營的品牌效應(yīng) ? 尚未與其它業(yè)務(wù)形成良好的協(xié)同效應(yīng) 存在問題 改進(jìn)方向 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ?明確租和售的比例關(guān)系，系統(tǒng)性思考 ?在商業(yè)房地產(chǎn)策劃項目和項目策劃階段，流程制度上保證商業(yè)經(jīng)營部分充分參與，甚至在做最終方案設(shè)計時，要以購物中心的意見為主導(dǎo)，充分考慮后期招商和運(yùn)營時的要求 ?積累戰(zhàn)略性商業(yè)資源 ?整合各種客戶資源和服務(wù)界面 ? 購物中心運(yùn)作時間較短，前期項目策劃未能很好的從商圈規(guī)劃、招商推廣的角度進(jìn)行規(guī)劃 ? 購物中心在前期選址規(guī)劃有參與，但不占主導(dǎo)位置 策劃 建設(shè) 招商 營運(yùn) 客戶 ? 與房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)有了一定配合，但與開發(fā)商、物業(yè)公司合作模式尚未明確 ? xx的前幾個商業(yè)項目，招商和建設(shè)沒有同步，后期重新修改成本增加較多 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 購物中心通過良好經(jīng)營后以項目形式出售，比建成后立即出售能夠獲得更多的的土地增值收益和經(jīng)營增值收益，但這需要集團(tuán)有足夠的資金能力和良好的商業(yè)經(jīng)營能力，集團(tuán)要尋找并確定合適的租售模式 土地獲得 建成出售 項目出售 銷售利潤 經(jīng)營增值 土地增值 經(jīng)營成本 固定成本 銷售收入曲線 商鋪成本曲線 建筑開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 購物中心不同階段銷售收益示意圖 該圖僅為示意 固定成本 價格 價格 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 目前集團(tuán)在購物中心的經(jīng)營模式定位上還需要進(jìn)一步明確 xx認(rèn)為 xx集團(tuán)的物業(yè)管理參與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的角色相對被動 存在問題 改進(jìn)方向 ? 物業(yè)未能充分參與到項目前期研展策劃和項目策劃中，難以從后期物業(yè)管理角度為規(guī)劃設(shè)計提出建議。 xx新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須遵循以下主要原則： ? 整合資源、增強(qiáng)能力、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、有效復(fù)制、信息暢通、有效監(jiān)控、服務(wù)支持、清晰權(quán)責(zé)、避免震蕩 ? 考慮到 xx的現(xiàn)實(shí)情況， xx建議 xx應(yīng)先做大做強(qiáng)集團(tuán)總部職能部門，提升集團(tuán)層面的整合協(xié)調(diào)能力，形成集團(tuán)總部對下屬公司良好的支持、服務(wù)和監(jiān)督： ? 加強(qiáng)集團(tuán)總部的資源整合能力、標(biāo)準(zhǔn)制訂能力、服務(wù)支持能力和協(xié)調(diào)監(jiān)控能力，構(gòu)建集團(tuán)核心競爭力、為下屬公司提供增值服務(wù) ? 增設(shè)研發(fā)策劃中心、項目營運(yùn)中心和客戶中心，加強(qiáng)行政中心、人力資源中心和財務(wù)中心職能 特別說明 本次中期報告的稱謂界定： ? 企業(yè)： ? 重慶 xx（控股）集團(tuán)有限公司： xx集團(tuán)、 xx ? xx咨詢（上海）有限公司： xx咨詢、 xx ? 下屬公司： xx集團(tuán)全資子公司（城建、長信、購物中心、商務(wù)發(fā)展、天驕物業(yè)）和控股公司（如中城聯(lián)等） ? 職級： ? 中高層：部門經(jīng)理以上（含部門經(jīng)理正職） ? 中層以下：部門經(jīng)理以下（不含部門經(jīng)理正職） 匯報日程安排 ?第一階段工作總結(jié) ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計 ?xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計 ?下一階段工作 在 xx的大力配合下， xx在第一周對 xx進(jìn)行了深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團(tuán)總部及各下屬公司各級管理人員超過 30人次 內(nèi)部訪談超過 30人次 集團(tuán)總部 城建公司 長信公司 購物中心 商務(wù)公司 物業(yè)公司 中城聯(lián) 集團(tuán)總裁 財務(wù)中心主任、副主任 人力資源主任 總裁辦主任助理 總裁秘書等 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總監(jiān) 總工 各職能部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 設(shè)計總監(jiān) 總工 各職能部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 各職能部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 各職能部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 各職能部門負(fù)責(zé)人 職能部門負(fù)責(zé)人 xx還在第一周主持召開了戰(zhàn)略研討會，明確了 xx的戰(zhàn)略態(tài)度、未來三年的戰(zhàn)略方向和主要戰(zhàn)略舉措 戰(zhàn)略研討會 ? 對 xx主要問題的理解和診斷 ? xx未來戰(zhàn)略的探討 ? 戰(zhàn)略態(tài)度 ? 未來三年戰(zhàn)略方向 ? 主要戰(zhàn)略舉措 ? 企業(yè)能力 在接下來的四周中，經(jīng)過和 xx多次共同研討， xx完成了以下工作 第五周 第四周 第三周 第二周 ? 準(zhǔn)備與各職能部門的研討材料 ? 與各職能部門分組進(jìn)行研討 ? 項目組內(nèi)部研討和文件修改 ? 與 xx領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入溝通 ? 修改各職能中心部門職能說明書初稿及中期報告討論稿（含集團(tuán)內(nèi)部審視、總部定位和管控模式方案、各職能中心功能說明） ? 項目組與 xx領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行中期報告討論稿的研討 ? 項目組與各職能中心對接小組關(guān)于職能中心功能進(jìn)行再次研討與修改 ? 研討最終確定六大中心的功能說明、匯報關(guān)系和編制設(shè)計 ? 職位說明書撰寫培訓(xùn) ? 溝通薪酬績效體系設(shè)計原則 工作內(nèi)容 工作成果 ? 初步明確在未來組織架構(gòu)中集團(tuán)總部、下屬公司、項目部功能分工 ? 各職能中心部門職能說明書初稿 ? 中期報告討論稿 ? 中期報告修改版 ? 中期報告 在項目進(jìn)行過程中， xx項目組得到了 xx全體員工的傾力協(xié)助，我們表示衷心的感謝 人員 說明 項目總監(jiān) 李放 參與高層的訪談、參與重要研討會、控制項目總體方向和質(zhì)量 項目經(jīng)理 陳小剛 全程參與并負(fù)責(zé)控制項目進(jìn)度和具體質(zhì)量 顧問團(tuán)隊 李向峰、黎昱、劉潔、聶凱、郭棟 全程參與并負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析和管理改善方案建議 人員 說明 公司領(lǐng)導(dǎo) 吳總及 xx高管團(tuán)隊 多次積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合 xx工作 項目協(xié)助 xx咨詢項目組 全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持 配合團(tuán)隊 xx各部門 熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料 后臺支持 各位行政、及其他工作人員 提供項目組工作良好的后勤保障 匯報日程安排 ?第一階段工作總結(jié) ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計 ?xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計 ?下一階段工作 對發(fā)展戰(zhàn)略的理解是回答“為何要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？如何調(diào)整？”這兩個問題的前提 xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 xx現(xiàn)狀審視 總部定位、管控模式 ? 集團(tuán)總部定位 ? 管控模式 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計 2023年 7月， xx集團(tuán)制定了新的三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)途徑 ? 住宅房地產(chǎn)開發(fā)，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營兩大主營業(yè)務(wù)板塊 ? 住宅房地產(chǎn)領(lǐng)域－以速度取勝，堅持不斷創(chuàng)新，專注于中高檔住宅產(chǎn)品，走規(guī)模擴(kuò)張之路，快速搶占市場。 ? 提升集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的人力資源管理能力 人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵 人員評估 ?素質(zhì)測評 ?能力評價 招聘 /配置 人員發(fā)展 績效管理 薪酬激勵 崗位設(shè)計 ?員工發(fā)展 ? 已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對性和體系性還有待進(jìn)一步提高 ? 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計劃要落到實(shí)處 ?崗位設(shè)計 ? 崗位職責(zé)沒有及時做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用 ?招聘 /配置 ? 集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年 6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計劃性不強(qiáng)，多是應(yīng)急性的招聘 ?績效管理 ?指標(biāo)定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價標(biāo)準(zhǔn)很少 ?績效考核的業(yè)績指標(biāo)偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵失效 ?考評指標(biāo)缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性 ?考評頻率相對較高 ?沒有相應(yīng)的獎懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式 ?薪酬激勵 ? 外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平 ? 內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標(biāo)準(zhǔn) ? 薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵 ? 中長期激勵尚未建立 ? 激勵方式的多樣化不夠 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 績效管理和薪酬激勵是本次項目第二階段重點(diǎn) 在績效管理上， xx存在的主要問題是績效指標(biāo)重點(diǎn)不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密 績效指標(biāo) 主要發(fā)現(xiàn) 績效考評 ? 重點(diǎn)不突出： – 按工作計劃全面考評 ， 指標(biāo)較多 ， 未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo) ? 有效性不足 – 目標(biāo)值偏高 ， 實(shí)現(xiàn)困難 ， 激勵失效 – 定性指標(biāo) 、 行為指標(biāo)偏多 ， 打分隨意性大 – 缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性 ? 考評頻率過高 – 每月一次考評 ， 費(fèi)時 、 效果不佳 考評結(jié)果 的運(yùn)用 ? 績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用 – 薪酬未與業(yè)績掛鉤 – 未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果 ， 決定人員任免 xx分析 ? 未充分分析經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素并有效地縱橫向分解 ? 定性指標(biāo)缺少客觀的評價依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) ? 未能針對職位層級和職位特點(diǎn)設(shè)計考評指標(biāo) ? 績效考評未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn) ? 未建立有效的激勵體系 績效管理 針對的問題 改善指向 按月度工作計劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)； 分析 xx年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計績效指標(biāo)體系； 目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵失效； 定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大； 缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性 每月一次考評，費(fèi)時、效果不佳； 通過基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性； 盡可能量化指標(biāo)； 針對職位層級和職位特點(diǎn)設(shè)計指標(biāo) 將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評價 ,提高評價的準(zhǔn)確性； 通過對過程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點(diǎn)和評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評價的準(zhǔn)確性； 與 xx研討、調(diào)整考核頻率； 績效管理改善指向 薪酬未與業(yè)績掛鉤； 建立基于業(yè)績的績效工資和關(guān)鍵員工 長期激勵分配制度； 未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員任免； 設(shè)計基于能力和業(yè)績的員工任免制度 績效管理 薪酬體系中存在的主要問題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、關(guān)鍵員工缺少中長期激勵、薪酬的浮動比例不盡合理 ? 外部競爭性 – 整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力 – 薪酬策略 、 定位不清晰 ? 內(nèi)部公平性 – 采用的 “ 寬帶 ” 薪酬 ， 同等職位的差異缺少客觀依據(jù) – 工資升降缺少制度規(guī)范 主要發(fā)現(xiàn)總結(jié) xx分析 ?總裁重視人才 ?整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力 ?薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃 ? 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 – 一般員工薪酬構(gòu)成：基本工資 +崗位工資 +工齡工資 +住房津貼 +年終獎金 +福利 +其它 ? 關(guān)鍵員工缺少中長期激勵 – 高管和關(guān)鍵員工采取年薪制 ， 缺少中長期激勵 ? 浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn) – 年薪制中固定工資與績效工資的比例缺少依據(jù) ， 差異很小 薪酬水平 ?薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場水平及時維護(hù)薪酬體系 ?不利于保留并激勵企業(yè)核心人才 ?未按職位貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定浮動比例 薪酬激勵 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬體系改善指向 針對的問題 改善指向 薪酬缺少體系性和策略性規(guī)劃； 調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合 xx行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù) 采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)； 設(shè)計適合 xx實(shí)際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)； 工資升降缺少制度規(guī)范。 xx需要對現(xiàn)有下屬公司進(jìn)行篩選，根據(jù)其業(yè)務(wù)的成熟度和集團(tuán)對其控制力的的不同，選擇不同的管控模式 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 ＋ 一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式 ? 集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例 ? 下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同 ? 集團(tuán)總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導(dǎo)向會發(fā)生變化 ? 當(dāng)一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 ? 當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? …… 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 ＋ 更適合 xx現(xiàn)狀 從 xx實(shí)際情況來看， xx建議對房地產(chǎn)開發(fā)類業(yè)務(wù)、購物中心和物業(yè)公司采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，中城聯(lián)和商務(wù)發(fā)展公司采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式