全球化經(jīng)理人的文化底蘊(yùn)概述-免費(fèi)閱讀
【正文】 :33:0415:33:04March 7, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 下午 3時(shí) 33分 :33March 7, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 7日星期二 3時(shí) 33分 4秒 15:33:047 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 他甚至沒有用中性的眼光來看待文化， 而把韓國文化看得優(yōu)于墨西哥文化， 在這樣的基礎(chǔ)上， 他想到的只是如何改變墨西哥人的行為， 使他們更像 “ 韓國工人 ” ， 而不是如何針對當(dāng)?shù)氐奈幕? 擬定出一套容易被當(dāng)?shù)厝怂邮艿姆椒ㄈミM(jìn)行改革。 他們把韓國管理人員稱為 “ 奴隸主 ” ， 并對樸先生的 ? 激勵措施不以為然。 兩年半下來， 情況便有了極大的改觀。 在生產(chǎn)控制方面， 當(dāng)時(shí)的產(chǎn)量只達(dá)到潛在總產(chǎn)量的 40 ％， 次品率極高， 人員過剩， 而且沒有工作崗位說明。 從如圖 84 所示的地圖可見， 提華納距離美國的圣地亞哥和洛杉磯兩個(gè)城市很近， 到美國的貨運(yùn)費(fèi)用就很低。 我在周五離 開巴黎， 周一去波士頓上班， 沒有時(shí)間調(diào)整自己， 而且我也完全低估了這個(gè)變化可能帶來的影響 —— 這不僅僅是從一個(gè)城市搬到另一個(gè)城市。 ? 其次， 要培養(yǎng)全球化經(jīng)理人主要就是培養(yǎng)他們適應(yīng)文化的能力， 公司應(yīng)針對每個(gè)經(jīng)理人的特點(diǎn)和經(jīng)歷， 設(shè)計(jì)相對應(yīng)的 “ 文化體驗(yàn) ” 。 敢于面對挑戰(zhàn)； 遇到挫折決 不氣餒； 自立有創(chuàng)意； 總是看到事物 積極的一面； 渾身充滿活力； 能夠應(yīng)對壓力。 在這個(gè)基礎(chǔ)上，他／ 她便能夠融合兩種或多種文化，并創(chuàng)造出被不同文化中的大多數(shù)人都能接受的 “ 第三文化 ” ， 推動所有文化的發(fā)展， 有效地解決跨文化問題。 因?yàn)橛腥绱酥喾N類的全球化工作， 有如此之多不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與文化跨越的組合， 所以不存在一種類型的全球化經(jīng)理。 尊重當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗。 如何了解文化 ? 首先是語言， 因?yàn)檎Z言里滲透了文化的種種要素， 而且懂得語言對于準(zhǔn)確溝通有極大的幫助。 ? 這 6 種行為本身可以被劃歸為兩類： 一類是以工作任務(wù)為導(dǎo)向的變革型行為， 如描述愿景、 挑戰(zhàn)思維、 期望高績效； 另一類是以人員關(guān)系為導(dǎo)向的變革型行為， 如鼓勵合作、 以身作則、 對員工的個(gè)人化關(guān)懷。 ” ? “ 荷蘭人強(qiáng)調(diào)平等， 對領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值表示懷疑。 但因?yàn)樵S多 ____ 人對經(jīng)商無動于 衷， 所以就產(chǎn)生了華人的職業(yè)階層去掌管企業(yè)， 因?yàn)樗麄兙哂薪?jīng)商的常識以及國際聯(lián)系。 管理人員嚴(yán)格而獨(dú)斷， 但又要求取得一致意見。 他們通常身居管理人員的圈子 中， 民主地征求意見。 但這些點(diǎn)子和建議得經(jīng)過層層主管的批準(zhǔn)才能上傳。 高管層的管理人員即使犯錯(cuò)誤也不會被解聘。 善于雄辯的 ____ 管理人員常常認(rèn)為他們作出的決定是無法更改的。 這種風(fēng)格在 ____ 非常普遍并深受 ____ 人的喜愛， 但做決策的速度很慢。 ? 阿拉伯國家 澳大利亞 巴西 加拿大 丹麥 芬蘭 法國 德國 西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國 南美國家 荷蘭 挪威 瑞典 英國 美國 ? （ 4 ） ____ 人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格象征了這片自由土地上的大膽和活力。 ? 阿拉伯國家 澳大利亞 巴西 加拿大 丹麥 芬蘭 法國 德國 西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國 南美國家 荷蘭 挪威 瑞典 英國 美國 ? （ 2 ） 裙帶關(guān)系在傳統(tǒng)的 ____ 公司也很 普遍。 李先生本人曾在一家全球性制造廠家工作過 20 年， 先后在美國、 歐洲和中國臺灣任職。 本公司的人才儲備危在旦夕。 不同層級的管理人員一起討論來做決策， 民主程序?yàn)楣舅蟆? ? 阿拉伯國家 澳大利亞 巴西 加拿大 丹麥 芬蘭 法國 德國 西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國 南美國家 荷蘭 挪威 瑞典 英國 美國 ? （ 5 ） ____ 人是世界上最不專制的管理人員了。 與法國領(lǐng)導(dǎo)不同的是， 他們較少依賴邏輯而更多地依靠直覺辦事， 并以通過自身的個(gè)人魅力影響員工而自豪。 ? 阿拉伯國家 澳大利亞 巴西 加拿大 丹麥 芬蘭 法國 德國 西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國 南美國家 荷蘭 挪威 瑞典 英國 美國 ? （ 9 ） 在 ____ 以首席執(zhí)行官為權(quán)威。 ? 阿拉伯國家 澳大利亞 巴西 加拿大 丹麥 芬蘭 法國 德國 西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國 南美國家 荷蘭 挪威 瑞典 英國 美國 ? （ 11 ） ____ 的高管人員雖然從孔夫子 的等級秩序上享有極大的權(quán)威， 但他們實(shí)際上并不參與公司的日常運(yùn)作。 但是， 由于聯(lián)合大企業(yè)的龐大性質(zhì)， 使職業(yè)經(jīng)理人的引入變成大勢所趨。 ? 阿拉伯國家 澳大利亞 巴西 加拿大 丹麥 芬蘭 法國 德國 西班牙 印度 印度尼西亞 意大利 日本 韓國 南美國家 荷蘭 挪威 瑞典 英國 美國 ? （ 15 ） 在大多數(shù) ____ 國家， 領(lǐng)導(dǎo)的位 置傳統(tǒng)上是由強(qiáng)硬的獨(dú)裁者、 軍隊(duì)領(lǐng)袖、 或者當(dāng)權(quán)的執(zhí)政黨所占據(jù)的。 但經(jīng)濟(jì)的動蕩常常需要國家出面加以干預(yù)。 中層管理人員的意見飽受尊重、 賞識， 并得到應(yīng)用。 ? 交換型領(lǐng)導(dǎo)行為 ? 行為表現(xiàn)有 4 種： 根據(jù)績效獎勵， 根據(jù)績效懲罰，不根據(jù)績效獎勵， 不根據(jù)績效懲罰。 對員工離職的影響 ? 一種行為對員工離職有相當(dāng)顯著的推進(jìn)作用， 那就是領(lǐng)導(dǎo)不根據(jù)績效的懲罰行為， 這些行為包括： “ 常要我對不在我控制范 圍內(nèi)的工作承擔(dān)責(zé)任 ” ； “ 常要我對不 是我犯錯(cuò)誤的事情負(fù)責(zé) ” ； “ 即使我表 現(xiàn)不錯(cuò)，
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