【正文】 通用汽車公司因為生產汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出 440美元，而比克萊斯勒公司多 600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。市場機會早已在你的項目建設過程中逝去。 102 (1)增加企業(yè)投資負擔 ? 不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這些新的生產方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。但是我國國有企業(yè)普遍存在各環(huán)節(jié)構成比例畸形狀況，其產品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。大多數客戶都會覺得沒有必要再對另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學公司的 95%的客戶都不會離去?，F在的企業(yè)必須具有根據每一個顧客的特別要求定制產品或服務的能力，即所謂的“一對一 (One— toOne)”的定制化服務 (Customized Service)。對于現在的廠家來說 ， 市場機會幾乎是稍縱即逝 ，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限 。其結果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。雖然在企業(yè)中流行著“銷售一代、生產一代、研究一代、構思一代”的說法，然而這畢竟需要企業(yè)投入大量的資源，一般的中小企業(yè)在此等環(huán)境面前顯得力不從心。 認清主要競爭因素的影響力 ， 對于企業(yè)管理者充分利用 、 獲取最大競爭優(yōu)勢具有非常重要的意義 。 86 ? 全球經濟一體化對我國企業(yè)來說，既是一種機遇，又是一種挑戰(zhàn)。這種狀況說明了全球性活動對企業(yè)決策的影響。“一汽” 生產的汽車，從第一個零部件到最后一個零部件，再到組裝都是在長春生產的。 78 二、從一體化戰(zhàn)略到價值鏈管理 ? （一） 21世紀企業(yè)面臨的環(huán)境與挑戰(zhàn) ? （二） 21世紀全球市場競爭的主要特點 ? （三）新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響 ? （四）價值鏈管理模式的產生與發(fā)展 79 （一） 21世紀企業(yè)面臨的環(huán)境與挑戰(zhàn) ? 21世紀企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征 ? 21世紀企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 80 21世紀企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征 ? ⑴信息爆炸的壓力 ? ⑵技術進步越來越快 ? ⑶高新技術的使用范圍越來越廣 ? ⑷市場和勞務競爭全球化 ? ⑸產品研制開發(fā)的難度越來越大 ? ⑹可持續(xù)發(fā)展的要求 ? ⑺全球技術支持和售后服務 ? ⑻用戶的要求越來越苛刻 81 21世紀企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) ? 中共中央、國務院于 1999年 11月 15日至 17日在北京召開了中央經濟工作會議。 在個人的貢獻不太重要且容易監(jiān)控的情況下 ， 誘因的重要程度一般不大 ， 但協(xié)調卻很重要 ， 所以 ， 企業(yè)此時應該進行垂直整合 。 在多數情況下 ， 支持市場模式的區(qū)別要素(discriminating factor)是各項活動或業(yè)務之間是否存在清晰的界面 ， 以及在這種界面背后的每項活動或業(yè)務是否都能夠在不需要彼此調整的情況下正常進行 。 由這種結合所產生的強大討價還價實力就可能會造成市場失靈 。 70 分析市場失靈原因 ? 在第一步和第二步所進行的分析中 ， 我們都假設在產業(yè)中的各個階段都存在有效市場 。 68 分析企業(yè)競爭優(yōu)勢 ? 企業(yè)是否從事某項活動是由該項活動的基本吸引力和企業(yè)是否擁有某種競爭優(yōu)勢決定的 ， 并且這種競爭優(yōu)勢必須能夠促使企業(yè)以比外部供應商更有效率的方式生產產品或提供服務 。 65 （三） 企業(yè)縱向 一體化戰(zhàn)略的實施步驟 ? 基于前面所闡述的基本原理 ， 我們可設計一個可以用于確定企業(yè)縱向邊界的過程模式 。 舉一個極端的例子 ，對于大多數制造企業(yè)來說 ， 燈泡的購買與工具或固定設備的購買相比 ， 顯然很不重要 。關于前向一體化戰(zhàn)略的另一個告誡來自對 40個企業(yè)組織的一項研究，該研究得出結論說，那些運用前向一體化戰(zhàn)略進入一個新的產品市場領域的企業(yè)比其它使用另外的戰(zhàn)略進入同一種產品市場領域的企業(yè)運行得差。 58 后向一體化戰(zhàn)略的適用準則 ? —— 企業(yè)利用當前的供應商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應需求； ? —— 供應商數量少且需方競爭者數量多； ? —— 企業(yè)所參與競爭的產業(yè)正在快速增長； ? —— 企業(yè)具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源； ? —— 原材料價格和供應的穩(wěn)定性至關重要時； ? —— 現在利用的供應商有較高的利潤。 57 縱向一體化的其他成本 ? 克服移動壁壘的成本 。例如，它獨立進行自己的設計，并且不與其它部門共享汽車底盤。 于是 ， 它就獲得了這項生意 。影響成本不僅包括影響活動的直接成本，還包括由于影響活動所造成的錯誤決策的成本。 ? 代理成本是與員工懈怠相關的成本 ， 以及為了制止懈怠而引起的管理控制成本 。 50 企業(yè)缺少市場規(guī)則的制約 ? 縱向一體化意味著通過固定的關系來進行購買與銷售 。 原因很簡單 ， 獨立的經銷商必須外購卡車 、 雇傭司機 ， 并向生產商收取可以足夠包括這些相關費用的報酬 。為了決定相關的生產或外購策略，企業(yè)必須衡量使用市場的收益和成本，并與自己完成該項活動相比較。 供貨商不愿與裝配廠分享有關生產操作和生產成本的信息 ， 擔心裝配廠會應用這些信息在以后的談判中壓低契約價格 。由于供貨商認為它們進入的是一個長期關系而不僅是達成一份短期契約，它們有時會低于成本報價以贏得該契約，這個策略稱為“買進”。裝配廠請求為短期（一般為一年）供貨契約招標。 42 縱向一體化是專用性投資的需要 ? 專用性資產是投資于支持某項特定交易的資產。 IBM的經理們懷疑國際系統(tǒng)公司沒有認真管理那條生產線 ， 例如不適當的轉換生產線工人 ， 沒有使工作環(huán)境中的空氣保持足夠的清潔 。 一個供應商沒有按期交貨 ， 就可能造成另一家企業(yè)的倒閉；在各地區(qū)市場之間 ， 廣告形象上的協(xié)商失敗可以損害品牌的形象 ， 降低銷售量 。但是，由于經銷商具有市場力量，它可以談到一個批發(fā)價為 。 但是 ， 這種安排有可能是不可行的 。 基于以上原因 ， 精煉廠獲取信息的一個有效方法是后向一體化鋁土礦生產 ， 這樣就可以有效地作出產能和生產決策 。 33 縱向一體化具有防御意義 ? 如果競爭者們是縱向一體化的企業(yè) ， 那么一體化就具有防御意義 。企業(yè)可以調整其最終產品的價格以提高整合前的兩個實體的總利潤。 如果下游單位的需求不旺 ， 下游單位的銷量也會很低 ， 它對相應的內部供應商的產量需求也很低 。 27 （二）企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略的動因 ? （一）縱向一體化可以具有的經濟性 ? （二）縱向一體化可以平衡供需變化 ? （三）縱向一體化可以提高競爭優(yōu)勢 ? （四）縱向一體化可以達到價格歧視 ? （五）縱向一體化可以消除不完全競爭的影響 ? （六）縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調 ? （七）縱向一體化是專用性投資的需要 28 縱向一體化具有的經濟性 ? 內部控制和協(xié)調經濟 。 ? 摩托羅拉公司 ? 摩托羅拉 2023年底宣布今后將主要在中國、巴西、德國、墨西哥和英國的工廠生產，還有一部分生產業(yè)務將承包給別的公司， 2023年底以后將不再在美國國內生產手機。從獲取原材料開始到最終產品的分配和銷售的過程，被稱為縱向鏈條（ Vertical chains），企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題之一就是如何組織縱向鏈條。豈止是金六福，京酒、瀏陽何等一大批品牌會甘心永遠呆在五糧液的保護傘下 ? 21 ? 五糧液品牌延伸引來的另一個問題是競爭者的群起效仿，加劇了白酒行業(yè)的競爭。金六福酒業(yè)有限公司是由馬來西亞新華聯集團投資在京創(chuàng)辦，他們是較早與五糧液進行品牌合作的企業(yè)之一。 19 另起爐灶五糧液養(yǎng)虎遺患？ ? 五糧液品牌延伸的結果，帶來了兩個直接的后果：一個是買牌者另起爐灶，另一個是競爭者群起模仿。所以，麥當勞能把快餐店開向全世界，而不出現危機。無限向下延伸的結果，是對五糧液品牌價值的掠奪性開采，是對五糧液品牌生態(tài)環(huán)境的嚴重破壞。品牌高檔化有如小馬拉大車，非常困難，所以，瀘州老害、劍南春、沱牌等向高檔市場的延伸做得十分辛苦。五糧液已延伸出百余個子品牌，二百多個品種，可算是一種典型的粗放式延伸。大量同質產品擠在相同的市場空間，由于缺乏足夠的市場容量而自相殘殺，既破壞品牌形象，又破壞渠道體系，還造成市場混亂。百余個品牌，絕大多數處于成長期，都需要“五糧液”這個母品牌的形象支持，“五糧液”已經不勝其累，品牌資產被嚴重透支。 ? 但品牌延伸絕不是可以為所欲為的。相關多元化的主要特點在于，新增產品或事業(yè)部與現有產品或事業(yè)部多少存在著某種相互配合關系。 對于小企業(yè)來說 ， 為了應對強大競爭對手所采取的全面出擊戰(zhàn)略 ， 采取這樣的戰(zhàn)略就有可能在某些局部領域建立起可與其相抗衡的競爭優(yōu)勢；對于大企業(yè)來說 ， 采取這樣的戰(zhàn)略 ， 有助于強化職能或區(qū)域組織的專業(yè)化程度 ， 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢 。第六章 從一體化戰(zhàn)略 到價值鏈管理 重慶大學經濟及工商管理學院 張衛(wèi)國 2023/04/06 1 ?企業(yè)一體化戰(zhàn)略 ?價值鏈管理 2 企業(yè)成長模式與方向 ? 影響企業(yè)成長的因素可以劃分為兩大類，即一致性因素和演變性因素。 當然 ， 單一經營與密集成長戰(zhàn)略也存在著局限性 ， 這就是將所有的資源與能力集中于單一領域 ， 使得企業(yè)經營顯得有點缺乏靈活性 ， 在適應市場變化方面彈性不足 ，從而會增加企業(yè)經營的風險性 。無關多元化戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，這就是在企業(yè)中增加一些與現有產品或事業(yè)部幾乎毫不相關，并不存在任何配合關系的新產品或新事業(yè)部。品牌延伸首先有一個長度和速度問題。如果五糧液公司不采取果斷措施，調整其品牌延伸戰(zhàn)略，五糧液終將會被這百余個延伸出的于品牌拖垮。某雜志曾報道過這樣一件事：一位在大酒店負責采購的經理曾經在同一天內接待了 11位五糧液系列酒的推銷員，而且個個不同酒名，令人難辨真假，這正是“真到濫時真亦假”，這位經理表示，以后他絕不再進五糧液門下的任何產品。子品牌缺乏母品牌的及時呵護，只有自生自滅。品牌低檔化有如大牛拉小車，有勢如破竹的感覺，所以五糧液打入中低檔市場做得比較順利。五糧液品牌延伸低檔化的結果，短期內肯定會提高企業(yè)的銷售額和市場占有率，怛從長遠看，也只會使其高檔品牌的形象受到傷害，動搖五糧液業(yè)已形成的至尊品牌地位，公司未來將很可能會為此付出代價。 18 ? 五糧液的品牌延伸，執(zhí)行的是品牌賣斷模式，是一種典型的品牌特許經營。 ? 美國市場學家羅格 在短短幾年時間里，在五糧液品牌和產品的支持下，金六福便由零散到十幾個億的銷售額，躋身中國白酒市場五強。目前，在白酒行業(yè)，茅臺、瀘洲老窖、劍南春、汾酒、種子酒、沱牌等上百個品牌都開始了品牌延伸戰(zhàn)略。 1985年，邁克爾 25 （一）一體化戰(zhàn)略的基本內涵 ? 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品 、 技術 、市場上的優(yōu)勢 ， 根據企業(yè)的控制程度和物資流動的方向 ， 使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略 。 ? 信息經濟 。 因此 ， 一體化戰(zhàn)略只能減少企業(yè)隨意終止交易的不確定性 。企業(yè)可以通過改變下游單位的生產過程中所需的各類投入的組合來提高企業(yè)效率。 競爭者的廣泛一體化能夠占用許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客和零售機會 。 ? 企業(yè)的私有信息是其他人不知道的信息。 聰明的磁帶制造商可以外購大量的該化合物 ，然后以低于化工制造商的價格銷售給軟盤制造商 ， 這就破壞了價格歧視 。于是，該批發(fā)價反映了一個低于完全競爭批發(fā)價的每瓶的 “減價”。 ? 雖然縱向一體化企業(yè)的內部之間會出現協(xié)調的問題，但更困難的協(xié)調問題卻往往發(fā)生在獨立企業(yè)之間的市場契約交易之中。 國際系統(tǒng)公司反過來指責 IBM的質量測試過程的有效性 ， 聲稱缺陷不是他們的過錯 。一家氧化鋁提煉廠在建立適應特定鋁土礦的工廠時，作出了專用性資產的投資。這些契約要規(guī)定價格、質量和交貨程序。供貨商從以往的經驗知道，它可以與裝配廠重新談判，聲稱未預期事件（例如主要材料的質量比預期的要差）提高了成本。 供貨商的態(tài)度是“ 在我的工廠里發(fā)生什么事是我自己的事情 ” 。有時，由于企業(yè)缺乏內部完成某項工作的能力，那它就必須使用市場。 選擇外購 ， 而不是生產 ， 并不能夠消除這些相關活動的費用 。 上游企業(yè)的經營激勵可能會是在內部銷售而不是為生意進行競爭而有所減弱 。 比如 ， 在促進創(chuàng)新方面 ， 與獨立企業(yè)相比 ， 大型企業(yè)內部的部門處于不利的位置 。前者例如：為了推翻一個不利于本部門的決策，部門經理向核心管理層游說所消耗的時間；后者例如由于一個無效率的部門懂得如何游說獲得稀缺資源，而使得資源分配不當。 從原則上講 ， 內部市場應該可以保證內部供應部門的誠實性 ， 但是通過此種方法 ，上述作用就被漸漸淡化了 。土星很快就在可靠性和價值方面獲得了名譽。 ? 增加經營杠桿 。 59 前向一體化戰(zhàn)略的適用準則 ? —— 企業(yè)利用現有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要； ? —— 可利用的高質量銷售商數量有限；采用該戰(zhàn)略將獲