【正文】 通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出 440美元，而比克萊斯勒公司多 600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。市場機會早已在你的項目建設(shè)過程中逝去。 102 (1)增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) ? 不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。但是我國國有企業(yè)普遍存在各環(huán)節(jié)構(gòu)成比例畸形狀況，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。大多數(shù)客戶都會覺得沒有必要再對另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學(xué)公司的 95%的客戶都不會離去?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的“一對一 (One— toOne)”的定制化服務(wù) (Customized Service)。對于現(xiàn)在的廠家來說 ， 市場機會幾乎是稍縱即逝 ，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限 。其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。雖然在企業(yè)中流行著“銷售一代、生產(chǎn)一代、研究一代、構(gòu)思一代”的說法，然而這畢竟需要企業(yè)投入大量的資源，一般的中小企業(yè)在此等環(huán)境面前顯得力不從心。 認(rèn)清主要競爭因素的影響力 ， 對于企業(yè)管理者充分利用 、 獲取最大競爭優(yōu)勢具有非常重要的意義 。 86 ? 全球經(jīng)濟一體化對我國企業(yè)來說，既是一種機遇，又是一種挑戰(zhàn)。這種狀況說明了全球性活動對企業(yè)決策的影響?！耙黄? 生產(chǎn)的汽車，從第一個零部件到最后一個零部件，再到組裝都是在長春生產(chǎn)的。 78 二、從一體化戰(zhàn)略到價值鏈管理 ? （一） 21世紀(jì)企業(yè)面臨的環(huán)境與挑戰(zhàn) ? （二） 21世紀(jì)全球市場競爭的主要特點 ? （三）新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響 ? （四）價值鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展 79 （一） 21世紀(jì)企業(yè)面臨的環(huán)境與挑戰(zhàn) ? 21世紀(jì)企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征 ? 21世紀(jì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 80 21世紀(jì)企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征 ? ⑴信息爆炸的壓力 ? ⑵技術(shù)進步越來越快 ? ⑶高新技術(shù)的使用范圍越來越廣 ? ⑷市場和勞務(wù)競爭全球化 ? ⑸產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大 ? ⑹可持續(xù)發(fā)展的要求 ? ⑺全球技術(shù)支持和售后服務(wù) ? ⑻用戶的要求越來越苛刻 81 21世紀(jì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) ? 中共中央、國務(wù)院于 1999年 11月 15日至 17日在北京召開了中央經(jīng)濟工作會議。 在個人的貢獻不太重要且容易監(jiān)控的情況下 ， 誘因的重要程度一般不大 ， 但協(xié)調(diào)卻很重要 ， 所以 ， 企業(yè)此時應(yīng)該進行垂直整合 。 在多數(shù)情況下 ， 支持市場模式的區(qū)別要素(discriminating factor)是各項活動或業(yè)務(wù)之間是否存在清晰的界面 ， 以及在這種界面背后的每項活動或業(yè)務(wù)是否都能夠在不需要彼此調(diào)整的情況下正常進行 。 由這種結(jié)合所產(chǎn)生的強大討價還價實力就可能會造成市場失靈 。 70 分析市場失靈原因 ? 在第一步和第二步所進行的分析中 ， 我們都假設(shè)在產(chǎn)業(yè)中的各個階段都存在有效市場 。 68 分析企業(yè)競爭優(yōu)勢 ? 企業(yè)是否從事某項活動是由該項活動的基本吸引力和企業(yè)是否擁有某種競爭優(yōu)勢決定的 ， 并且這種競爭優(yōu)勢必須能夠促使企業(yè)以比外部供應(yīng)商更有效率的方式生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù) 。 65 （三） 企業(yè)縱向 一體化戰(zhàn)略的實施步驟 ? 基于前面所闡述的基本原理 ， 我們可設(shè)計一個可以用于確定企業(yè)縱向邊界的過程模式 。 舉一個極端的例子 ，對于大多數(shù)制造企業(yè)來說 ， 燈泡的購買與工具或固定設(shè)備的購買相比 ， 顯然很不重要 。關(guān)于前向一體化戰(zhàn)略的另一個告誡來自對 40個企業(yè)組織的一項研究，該研究得出結(jié)論說，那些運用前向一體化戰(zhàn)略進入一個新的產(chǎn)品市場領(lǐng)域的企業(yè)比其它使用另外的戰(zhàn)略進入同一種產(chǎn)品市場領(lǐng)域的企業(yè)運行得差。 58 后向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 ? —— 企業(yè)利用當(dāng)前的供應(yīng)商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應(yīng)需求； ? —— 供應(yīng)商數(shù)量少且需方競爭者數(shù)量多； ? —— 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在快速增長； ? —— 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源； ? —— 原材料價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性至關(guān)重要時； ? —— 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有較高的利潤。 57 縱向一體化的其他成本 ? 克服移動壁壘的成本 。例如，它獨立進行自己的設(shè)計，并且不與其它部門共享汽車底盤。 于是 ， 它就獲得了這項生意 。影響成本不僅包括影響活動的直接成本，還包括由于影響活動所造成的錯誤決策的成本。 ? 代理成本是與員工懈怠相關(guān)的成本 ， 以及為了制止懈怠而引起的管理控制成本 。 50 企業(yè)缺少市場規(guī)則的制約 ? 縱向一體化意味著通過固定的關(guān)系來進行購買與銷售 。 原因很簡單 ， 獨立的經(jīng)銷商必須外購卡車 、 雇傭司機 ， 并向生產(chǎn)商收取可以足夠包括這些相關(guān)費用的報酬 。為了決定相關(guān)的生產(chǎn)或外購策略，企業(yè)必須衡量使用市場的收益和成本，并與自己完成該項活動相比較。 供貨商不愿與裝配廠分享有關(guān)生產(chǎn)操作和生產(chǎn)成本的信息 ， 擔(dān)心裝配廠會應(yīng)用這些信息在以后的談判中壓低契約價格 。由于供貨商認(rèn)為它們進入的是一個長期關(guān)系而不僅是達成一份短期契約，它們有時會低于成本報價以贏得該契約，這個策略稱為“買進”。裝配廠請求為短期（一般為一年）供貨契約招標(biāo)。 42 縱向一體化是專用性投資的需要 ? 專用性資產(chǎn)是投資于支持某項特定交易的資產(chǎn)。 IBM的經(jīng)理們懷疑國際系統(tǒng)公司沒有認(rèn)真管理那條生產(chǎn)線 ， 例如不適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換生產(chǎn)線工人 ， 沒有使工作環(huán)境中的空氣保持足夠的清潔 。 一個供應(yīng)商沒有按期交貨 ， 就可能造成另一家企業(yè)的倒閉；在各地區(qū)市場之間 ， 廣告形象上的協(xié)商失敗可以損害品牌的形象 ， 降低銷售量 。但是，由于經(jīng)銷商具有市場力量，它可以談到一個批發(fā)價為 。 但是 ， 這種安排有可能是不可行的 。 基于以上原因 ， 精煉廠獲取信息的一個有效方法是后向一體化鋁土礦生產(chǎn) ， 這樣就可以有效地作出產(chǎn)能和生產(chǎn)決策 。 33 縱向一體化具有防御意義 ? 如果競爭者們是縱向一體化的企業(yè) ， 那么一體化就具有防御意義 。企業(yè)可以調(diào)整其最終產(chǎn)品的價格以提高整合前的兩個實體的總利潤。 如果下游單位的需求不旺 ， 下游單位的銷量也會很低 ， 它對相應(yīng)的內(nèi)部供應(yīng)商的產(chǎn)量需求也很低 。 27 （二）企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略的動因 ? （一）縱向一體化可以具有的經(jīng)濟性 ? （二）縱向一體化可以平衡供需變化 ? （三）縱向一體化可以提高競爭優(yōu)勢 ? （四）縱向一體化可以達到價格歧視 ? （五）縱向一體化可以消除不完全競爭的影響 ? （六）縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào) ? （七）縱向一體化是專用性投資的需要 28 縱向一體化具有的經(jīng)濟性 ? 內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟 。 ? 摩托羅拉公司 ? 摩托羅拉 2023年底宣布今后將主要在中國、巴西、德國、墨西哥和英國的工廠生產(chǎn)，還有一部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)將承包給別的公司， 2023年底以后將不再在美國國內(nèi)生產(chǎn)手機。從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程，被稱為縱向鏈條（ Vertical chains），企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題之一就是如何組織縱向鏈條。豈止是金六福，京酒、瀏陽何等一大批品牌會甘心永遠(yuǎn)呆在五糧液的保護傘下 ? 21 ? 五糧液品牌延伸引來的另一個問題是競爭者的群起效仿，加劇了白酒行業(yè)的競爭。金六福酒業(yè)有限公司是由馬來西亞新華聯(lián)集團投資在京創(chuàng)辦，他們是較早與五糧液進行品牌合作的企業(yè)之一。 19 另起爐灶五糧液養(yǎng)虎遺患？ ? 五糧液品牌延伸的結(jié)果，帶來了兩個直接的后果：一個是買牌者另起爐灶，另一個是競爭者群起模仿。所以，麥當(dāng)勞能把快餐店開向全世界，而不出現(xiàn)危機。無限向下延伸的結(jié)果，是對五糧液品牌價值的掠奪性開采，是對五糧液品牌生態(tài)環(huán)境的嚴(yán)重破壞。品牌高檔化有如小馬拉大車，非常困難，所以，瀘州老害、劍南春、沱牌等向高檔市場的延伸做得十分辛苦。五糧液已延伸出百余個子品牌，二百多個品種，可算是一種典型的粗放式延伸。大量同質(zhì)產(chǎn)品擠在相同的市場空間，由于缺乏足夠的市場容量而自相殘殺，既破壞品牌形象，又破壞渠道體系，還造成市場混亂。百余個品牌，絕大多數(shù)處于成長期，都需要“五糧液”這個母品牌的形象支持，“五糧液”已經(jīng)不勝其累，品牌資產(chǎn)被嚴(yán)重透支。 ? 但品牌延伸絕不是可以為所欲為的。相關(guān)多元化的主要特點在于，新增產(chǎn)品或事業(yè)部與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互配合關(guān)系。 對于小企業(yè)來說 ， 為了應(yīng)對強大競爭對手所采取的全面出擊戰(zhàn)略 ， 采取這樣的戰(zhàn)略就有可能在某些局部領(lǐng)域建立起可與其相抗衡的競爭優(yōu)勢；對于大企業(yè)來說 ， 采取這樣的戰(zhàn)略 ， 有助于強化職能或區(qū)域組織的專業(yè)化程度 ， 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢 。第六章 從一體化戰(zhàn)略 到價值鏈管理 重慶大學(xué)經(jīng)濟及工商管理學(xué)院 張衛(wèi)國 2023/04/06 1 ?企業(yè)一體化戰(zhàn)略 ?價值鏈管理 2 企業(yè)成長模式與方向 ? 影響企業(yè)成長的因素可以劃分為兩大類，即一致性因素和演變性因素。 當(dāng)然 ， 單一經(jīng)營與密集成長戰(zhàn)略也存在著局限性 ， 這就是將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域 ， 使得企業(yè)經(jīng)營顯得有點缺乏靈活性 ， 在適應(yīng)市場變化方面彈性不足 ，從而會增加企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險性 。無關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，這就是在企業(yè)中增加一些與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部幾乎毫不相關(guān)，并不存在任何配合關(guān)系的新產(chǎn)品或新事業(yè)部。品牌延伸首先有一個長度和速度問題。如果五糧液公司不采取果斷措施，調(diào)整其品牌延伸戰(zhàn)略，五糧液終將會被這百余個延伸出的于品牌拖垮。某雜志曾報道過這樣一件事：一位在大酒店負(fù)責(zé)采購的經(jīng)理曾經(jīng)在同一天內(nèi)接待了 11位五糧液系列酒的推銷員，而且個個不同酒名，令人難辨真假，這正是“真到濫時真亦假”，這位經(jīng)理表示，以后他絕不再進五糧液門下的任何產(chǎn)品。子品牌缺乏母品牌的及時呵護，只有自生自滅。品牌低檔化有如大牛拉小車，有勢如破竹的感覺，所以五糧液打入中低檔市場做得比較順利。五糧液品牌延伸低檔化的結(jié)果，短期內(nèi)肯定會提高企業(yè)的銷售額和市場占有率，怛從長遠(yuǎn)看，也只會使其高檔品牌的形象受到傷害，動搖五糧液業(yè)已形成的至尊品牌地位，公司未來將很可能會為此付出代價。 18 ? 五糧液的品牌延伸，執(zhí)行的是品牌賣斷模式，是一種典型的品牌特許經(jīng)營。 ? 美國市場學(xué)家羅格 在短短幾年時間里，在五糧液品牌和產(chǎn)品的支持下，金六福便由零散到十幾個億的銷售額，躋身中國白酒市場五強。目前，在白酒行業(yè)，茅臺、瀘洲老窖、劍南春、汾酒、種子酒、沱牌等上百個品牌都開始了品牌延伸戰(zhàn)略。 1985年，邁克爾 25 （一）一體化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵 ? 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品 、 技術(shù) 、市場上的優(yōu)勢 ， 根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向 ， 使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略 。 ? 信息經(jīng)濟 。 因此 ， 一體化戰(zhàn)略只能減少企業(yè)隨意終止交易的不確定性 。企業(yè)可以通過改變下游單位的生產(chǎn)過程中所需的各類投入的組合來提高企業(yè)效率。 競爭者的廣泛一體化能夠占用許多供應(yīng)資源或者擁有許多稱心的顧客和零售機會 。 ? 企業(yè)的私有信息是其他人不知道的信息。 聰明的磁帶制造商可以外購大量的該化合物 ，然后以低于化工制造商的價格銷售給軟盤制造商 ， 這就破壞了價格歧視 。于是，該批發(fā)價反映了一個低于完全競爭批發(fā)價的每瓶的 “減價”。 ? 雖然縱向一體化企業(yè)的內(nèi)部之間會出現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題，但更困難的協(xié)調(diào)問題卻往往發(fā)生在獨立企業(yè)之間的市場契約交易之中。 國際系統(tǒng)公司反過來指責(zé) IBM的質(zhì)量測試過程的有效性 ， 聲稱缺陷不是他們的過錯 。一家氧化鋁提煉廠在建立適應(yīng)特定鋁土礦的工廠時，作出了專用性資產(chǎn)的投資。這些契約要規(guī)定價格、質(zhì)量和交貨程序。供貨商從以往的經(jīng)驗知道，它可以與裝配廠重新談判，聲稱未預(yù)期事件（例如主要材料的質(zhì)量比預(yù)期的要差）提高了成本。 供貨商的態(tài)度是“ 在我的工廠里發(fā)生什么事是我自己的事情 ” 。有時，由于企業(yè)缺乏內(nèi)部完成某項工作的能力，那它就必須使用市場。 選擇外購 ， 而不是生產(chǎn) ， 并不能夠消除這些相關(guān)活動的費用 。 上游企業(yè)的經(jīng)營激勵可能會是在內(nèi)部銷售而不是為生意進行競爭而有所減弱 。 比如 ， 在促進創(chuàng)新方面 ， 與獨立企業(yè)相比 ， 大型企業(yè)內(nèi)部的部門處于不利的位置 。前者例如：為了推翻一個不利于本部門的決策，部門經(jīng)理向核心管理層游說所消耗的時間；后者例如由于一個無效率的部門懂得如何游說獲得稀缺資源，而使得資源分配不當(dāng)。 從原則上講 ， 內(nèi)部市場應(yīng)該可以保證內(nèi)部供應(yīng)部門的誠實性 ， 但是通過此種方法 ，上述作用就被漸漸淡化了 。土星很快就在可靠性和價值方面獲得了名譽。 ? 增加經(jīng)營杠桿 。 59 前向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 ? —— 企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要； ? —— 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限；采用該戰(zhàn)略將獲