【正文】 ? 以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，深入研究，提出企業(yè)的問題。 ? 許多的戰(zhàn)略理論都強(qiáng)調(diào)組織的咨詢、業(yè)務(wù)、組織，但卻忽視了把這些組成部分變成一個(gè)整體。 ? 麥肯錫 7s模型 ? 核心能力理論 ? 戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 ? 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力診斷模型 戰(zhàn)略創(chuàng)造和戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 ? 明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)分析過(guò)程，而戰(zhàn)略創(chuàng)造卻是一個(gè)綜合過(guò)程。即業(yè)務(wù)按照各項(xiàng)業(yè)務(wù)在組合中的地位區(qū)別對(duì)待這些業(yè)務(wù)。 ? 主要的診斷模型有： ? 波特的結(jié)構(gòu)化環(huán)境分析 ? 波特的價(jià)值鏈模型 ? BCG矩陣 ? GE/麥肯錫矩陣 ? IMEDE HPV/LDC矩陣 ? 市場(chǎng) /產(chǎn)品擴(kuò)張矩陣 對(duì)波特戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)理論的認(rèn)識(shí) ? 波特理論：兩種思考戰(zhàn)略的方法 ? 行業(yè)理論： 判斷和選擇富有前途的行業(yè)，尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本方法：五種要素分析框架（賣方、買方、潛在進(jìn)入者、替代品、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者） ? 價(jià)值鏈方法： 8種主要的價(jià)值鏈及其競(jìng)爭(zhēng) ? 三種主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略） 麥肯錫構(gòu)建問題的方法（假設(shè)樹） 增加飾品銷售 改變銷售策略 改變營(yíng)銷策略 降低單位成本 銷售隊(duì)伍組織 銷售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ) 促銷策略 產(chǎn)品質(zhì)量 包裝 消費(fèi)者廣告策略 原材料的獲得 生產(chǎn)程序 分銷系統(tǒng) 資料來(lái)源：《麥肯錫方法》， P13 麥肯錫細(xì)分問題的方法（邏輯樹） Acme Widgets 裝飾物 飾 品 墊 圈 受 益 費(fèi) 用 銷售額 租 金 服 務(wù) 北 美 歐 洲 亞 洲 資料來(lái)源：《麥肯錫意識(shí)》， P9 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 既有公司之間的競(jìng)爭(zhēng) 潛在進(jìn)入者 替代品 買 方 賣 方 賣方的討價(jià)還價(jià)能力 買方的討價(jià)還價(jià)能力 替代品的威脅 新的市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅 波特：驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 新的市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅 替代品的威脅 ?集中度 ?競(jìng)爭(zhēng)者分散度 ?產(chǎn)品差異 ?過(guò)剩生產(chǎn)能力和退出障礙 ?成本條件 ?規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì) ?資本要求 ?產(chǎn)品差異 ?獲得分銷渠道 ?政府和法律障礙 ?既有生產(chǎn)者的報(bào)復(fù) ?購(gòu)買者對(duì)替代品的購(gòu)買傾向 ?替代品的相對(duì)價(jià)格性能比 買方力量 價(jià)格敏感性 ?生產(chǎn)成本占總成本的比例 ?產(chǎn)品差異 ?買方之間的競(jìng)爭(zhēng) 討價(jià)還價(jià)的能力 ?相對(duì)于供應(yīng)商而言，買方的規(guī)模和集中程度 ?買方的轉(zhuǎn)換成本與掌握的信息 ?買方實(shí)施后向整合的能力 賣方力量 ?供應(yīng)商的集中程度 ?供應(yīng)商和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)換成本 ?替代投入品的出現(xiàn) ?供應(yīng)商進(jìn)行前向一體化和后向一體化的能力 波特框架中競(jìng)爭(zhēng)與盈利的結(jié)構(gòu)性決定因素 ? 企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè) 特定產(chǎn)業(yè)內(nèi) 的 各種活動(dòng)的 集合 。 ? 咨詢必須基于戰(zhàn)略思考，從而謀求咨詢的解決方案和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的本質(zhì)聯(lián)系。這就需要： ? 對(duì)企業(yè)的共同價(jià)值觀進(jìn)行研究，企業(yè)的價(jià)值觀是否被企業(yè)的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。要發(fā)現(xiàn)制度上的不配套、不協(xié)調(diào)，更要洞察是否有背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。 發(fā)現(xiàn)出他 （ 她 ） 是否擁有解決問題所需的 物力 、 財(cái)力和技術(shù)專長(zhǎng) 是十分必要的 。 ? 最后，咨詢應(yīng)當(dāng)能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。但不管你要沖向哪個(gè)方向，在此之前，請(qǐng)你確保自己正在解決的是正確的問題 ——也可能他并不是先前交給你的那個(gè)問題。企業(yè)管理咨詢 第三講 管理咨詢的診斷 關(guān)鍵思考點(diǎn) ? 管理咨詢?cè)\斷的任務(wù)是什么 ？ ? 管理咨詢的基本思維框架與假設(shè)系統(tǒng) ？ ? 為什么咨詢要以診斷為基礎(chǔ) ， 以問題為導(dǎo)向 ？ ? 管理咨詢?cè)\斷為何要進(jìn)行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ ? 管理咨詢?cè)\斷要采用什么樣的工具與方法 ？ ? 咨詢?cè)\斷報(bào)告如何撰寫 ？ ? 咨詢?cè)\斷報(bào)告與解決方案 。 ——《麥肯錫方法》 問題出現(xiàn)的原因 ? 診斷中的一個(gè)關(guān)鍵性的任務(wù)是認(rèn)清問題產(chǎn)生的要點(diǎn)和因素。 其他重要的相關(guān)問題 ? 問題的相關(guān)性： 任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。 否則 ， 咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助 。 ? “ 硬件 ” —— 在模型中， 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度 被認(rèn)為是企業(yè)成功的硬件 ? “ 軟件 ” —— 風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀 被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的 “ 軟件 ” 。 ? 通用電氣公司，在 2O世紀(jì) 5O年代末期，執(zhí)行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。 ? 3M公司的創(chuàng)新制度 ：在 3M，一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績(jī)而改變，即使開始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場(chǎng)，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到五百萬(wàn)美元時(shí)，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。 ? 企業(yè)上下之間是否達(dá)成共識(shí)，是否存在理念與行為的背離。 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 ? 咨詢?cè)\斷不僅要從戰(zhàn)略出發(fā)，而且必須進(jìn)行系統(tǒng)思考。 ? 企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為兩類： 基本活動(dòng)與輔助活動(dòng) 。 波士頓矩陣（ BCG矩陣） BCG矩陣 ？ 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 運(yùn)用波士頓矩陣分析企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其組合。 ? 如果僅僅把戰(zhàn)略的制定當(dāng)作規(guī)劃，那么任何戰(zhàn)略將僅僅是現(xiàn)存戰(zhàn)略的外推或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的復(fù)制。 ? 真正的大公司優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)是 ——通過(guò)構(gòu)造和協(xié)調(diào)多種業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。以報(bào)告的方式來(lái)闡明企業(yè)的問題。 ? 對(duì)企業(yè)的所處的環(huán)境、內(nèi)部運(yùn)行系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)進(jìn)行系統(tǒng)分析。 ? 管理人員熟悉在單個(gè)業(yè)務(wù)水平上采取何種辦法，但當(dāng)他們卻困惑如何用多種業(yè)務(wù)來(lái)創(chuàng)造公司優(yōu)勢(shì)。 GE/麥肯錫矩陣 市場(chǎng)吸引力 低 中 高 競(jìng)爭(zhēng)地位 強(qiáng) 中 弱 1 選擇性 / 收益 1 選擇性 / 收益 1 選擇性 / 收益 2 重組 / 收獲 2 重組 / 收獲 3 有風(fēng)險(xiǎn) / 退出 6 目標(biāo)增長(zhǎng) 5 投資 /增長(zhǎng) 4