【正文】 管理者和員工個人績效的考核與部門整體績效相結(jié)合作為決定個人獎金分配的依據(jù) 。 知識累積的短期貢獻已經(jīng)在前面提出的 “ 職能工資 ” 體系中得以了體現(xiàn) ， 其長期貢獻必須依靠知識和勞動轉(zhuǎn)化為股權(quán)的 “ 員工持股計劃 ” 來體現(xiàn) 。 ? 職能工資體系：對于技術(shù)人員和專業(yè)人員 ， 其對組織的價值主要體現(xiàn)在自身的技術(shù)水平與研究能力 ， 其技術(shù)水平和能力的提升將會大幅度提升組織的技術(shù)創(chuàng)新能力 。 對職責(zé)的過分詳盡分解必然會將流程分割得支離破碎 ， 致使流程的效率下降 ， 因此 ，工作分析必須結(jié)合流程來界定核心的工作職責(zé)與權(quán)限 ， 而不能過度追求職責(zé)的詳盡分解 。 四、人力資源的解決方案 （二）牽引機制的建立 加強企業(yè)文化建設(shè) ， 為未來長期的分權(quán)提供保障：隨著郵科院的光通訊 、 無線通訊 、 IP三大事業(yè)領(lǐng)域的深入發(fā)展 ， 從長期看 ， 必然需要向中基層管理者分權(quán) ， 使決策重心下移 ， 增強對市場的反響能力；并使郵科院總部能夠致力于公司的長期生存與發(fā)展 ， 去尋找郵科院的未來生存之本 。 IPE的職位評價系統(tǒng)沒有區(qū)分職能管理 、 直線管理 、 技術(shù)人員 、 不同的職能領(lǐng)域的工作所具有不同的性質(zhì) ， 沒有對不同領(lǐng)域的工作采用具有具體性和針對性的評價要素與指標 ， 從而使不同領(lǐng)域的員工的薪酬難以具有可比性； 工資體系的單一 ， 即對所有人員全部采用以工作 （ 職務(wù) ）為基礎(chǔ)的工資體系 ， 缺乏使得工作性質(zhì)完全不同的人員的特點無法在薪酬上得以體現(xiàn) 。 考核的配套機制沒有完善 ， 不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出 ， 不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性 、 主動性和創(chuàng)造性； 激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的重心 ， 激勵是否有效將直接關(guān)系到郵科院是否能夠有效的吸引和保留人才 ， 這對于郵科院是否能夠打破人力資源瓶頸將是一個至關(guān)重要的問題 。 而目前郵科院的對考核的理解重控制和約束 ， 輕反饋和分析 ， 從而很難去發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造過程的優(yōu)點和問題 ， 無法實現(xiàn)價值鏈的有效循環(huán) 。 在這一 “ 關(guān) ” 上不能突破 ， 企業(yè)談不上真正走上管理正道 。 （五）流程問題 —— 研發(fā)與市場 研發(fā)和市場的矛盾根本點在于時間 ， 即研發(fā)的本身的速度和市場對新產(chǎn)品交付的時間要求二者之間的差別； 研發(fā)有自身的規(guī)律 ， 而外部市場有其獨立的要求 ， 包括對產(chǎn)品性能的要求和時間上的要求 ， 從而產(chǎn)生了技術(shù)與市場之間深層次的矛盾； 在技術(shù)更新?lián)Q代如此之快的時代中 ， 技術(shù)跟得上市場的變化是相對的 ， 跟不上是絕對的； 研發(fā)人員的市場意識不足 ， 要由 “ 科學(xué)家 ” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 企業(yè)家 ” ， 關(guān)注產(chǎn)品的應(yīng)用性和客戶的需求；同時市場意識要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設(shè)計的開始階段 ， 而不是在定位于 “ 救火隊 ” ， 目前研發(fā)部門被動性地根據(jù)客戶的需要改進產(chǎn)品的某些性能 ，技術(shù)力量要向市場部門傾斜 ， 公司必須建立多層次的技術(shù)支持系統(tǒng)： 市場一線隊伍要有自己獨立的技術(shù)人員 ， 初步解決一線的技術(shù)問題； 可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時性進入市場 ， 為市場提供最深層次的技術(shù)支持 。 板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā) 技術(shù)的具體界定：即什么技術(shù)屬于應(yīng)用性的 ， 什么技術(shù)屬于前瞻性的； 子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在 ， 比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助 IP技術(shù) ， 但是這種跨公司的協(xié)作很難做到； 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關(guān)系處理： – 內(nèi)部交易的執(zhí)行 ， 價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)； – 中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時 、 準確地研究出成果 ， 有沒有約束機制的問題； – 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟的 ， 是不是符合市場的需要 ， 因為中央研究院距離市場比較遠； 國家項目與企業(yè)項目 ， 863計劃在歷史上對郵科院的發(fā)展起了巨大作用 ， 但現(xiàn)在的 863強調(diào)前沿性 、 超前于直接市場競爭 。 整合存在的問題 三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司 –烽火通信：上市公司 ， 主要在光傳輸領(lǐng)域 實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式 ， 合理運用資本運作平臺 ， 比如股票對換 ， 使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力 ， 個體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn) 、 退出； –烽火網(wǎng)絡(luò)： IP技術(shù) –虹信：無線通信 –*在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景 ， 如器件 ， 逐步推進或例外處理 。 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式 ， 公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難 ， 比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍 ， 但是華為采用的是事業(yè)部制 ， 便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)； 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起 ， 比如光通信領(lǐng)域 ， 加強協(xié)作效應(yīng) ， 打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游 ， 形成整體性的產(chǎn)品 ， 是我們本次組織調(diào)整的重點 。 經(jīng)營型控股公司案例 中技案例 ? 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位 ， 相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進行運作； ? 在管理權(quán)限上 ， 中技貿(mào)易自主權(quán)很小 ， 沒有獨立的業(yè)務(wù) 、 人事和財務(wù)等權(quán)限 ， 由中技總公司 （ 集團 ） 職能部門統(tǒng)一歸口管理； ? 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 經(jīng)營型控股公司案例 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型 ， 轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴大； 課題組認為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； – 郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?， 如果大幅度回收權(quán)力 ， 將會遭到權(quán)力剛性的反彈 ， 子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速 ， 在管理體系上要求決策重心的降低 ， 權(quán)力的有效授予； – 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 ， 而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的關(guān)鍵之一； 經(jīng)營控股型與郵科院 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型 – 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對相關(guān)市場的專注 ， 將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； – 保持子公司的經(jīng)營自主性 ， 獲得對市場反應(yīng)的靈敏性 ，迅速體現(xiàn)客戶的需求； 郵科院未來的方向 集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位 ， 具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色 ， 主要行使投資決策 、 資本經(jīng)營 、 子公司監(jiān)管 、 重大人事 、 資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù) ， 確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式 ， 必須將上市股份公司 ， 烽火通信 ， 與有限責(zé)任公司區(qū)別 。 郵科院的職能 未來的郵科院將具備三個重要的功能： – 在新的體制中 ， 代表國家進行國有資產(chǎn)的管理 ， 直接對口中央企業(yè)工委； – 加強對政府和行業(yè)組織的公關(guān)職能 ， 為武漢烽火科技集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境 ， – 承擔(dān)郵科院對社會和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù) 。 三、問題的根源 部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團缺乏經(jīng)驗 ， 缺乏理性權(quán)威 。 企業(yè)組織上出現(xiàn) “ 老化 ” 現(xiàn)象 。 華為 、 中興在光通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)和市場發(fā)展后來居上；郵科院在無線通信領(lǐng)域和 IP領(lǐng)域未確定產(chǎn)業(yè)突破點 ， 尚處于成長前的摸索階段 。 四、品牌和客戶資源 經(jīng)過郵科院在通信市場的多年經(jīng)營和品牌宣傳 ， 武漢郵電科學(xué)院 （ WRI） 已經(jīng)在國內(nèi)和國際通信行業(yè)內(nèi)建立了較高的品牌知名度 。 二、診斷的總體思路 三、項目進程 四、項目意義 突破郵科院在管理上的瓶頸 ， 促進郵科院體制改革的順利進行 研究總部與子公司以及子公司之間的關(guān)系 ， 促進總部職能部門與子公司的溝通 ， 以及各子公司在科研 、 生產(chǎn) 、 市場 、 服務(wù)四大板塊的銜接 發(fā)掘困擾郵郵科院發(fā)展的人才流失 、 技術(shù)落后等問題的深層次原因 ， 以在管理體制 、 薪酬 、 考核方面制定針對性的策略 在咨詢與溝通過程中 ， 更新部分管理干部的傳統(tǒng)的觀念 ， 促進其由科學(xué)家向有效的管理者進行轉(zhuǎn)變 ， 同時為郵科院培養(yǎng)一批職業(yè)管理者 五、研究風(fēng)格與方法 中消研市場研究有限公司以一貫的嚴謹?shù)难芯匡L(fēng)格對武漢郵電科學(xué)院的戰(zhàn)略 、 組織和人力資源進行了深入的調(diào)研 ， 吸納郵科院的全方位的信息 ， 并基于郵科院的戰(zhàn)略思考假設(shè) ， 尋求郵科院個性化的解決方案 。 結(jié)構(gòu)化的問卷調(diào)查 :課題組一共發(fā)放 《 組織診斷調(diào)查問卷 》《 人力資源管理調(diào)查問卷 》 、 《 戰(zhàn)略研究問卷 》 、 《 經(jīng)營調(diào)查問卷 》 等結(jié)構(gòu)化問卷共計 1700份左右 ,樣本涉及郵科院各層各類員工； 深度訪談：課題組就戰(zhàn)略和組織問題 ， 對郵科院進行了 120人次的深入訪談 ， 對象主要為郵科院中高層管理人員； 文獻研究：課題組認真研究了郵科院的大量已有的文獻；課題組從外部數(shù)據(jù)庫獲取了大量的相關(guān)資料 。 品牌效應(yīng) 。 新產(chǎn)品及新技術(shù)儲備薄弱 ， 缺少具有一定規(guī)模的新的增長點；新的產(chǎn)品增長點尚處于 “ 萌芽 ” 狀態(tài)；缺少對手不易模仿的核心競爭力 。 總部對下“ 父愛主義 ” ， 下面對上 “ 跑部錢進 ” 。 深層次的企業(yè)文化問題沒有解決 ， 觀念落后于知識經(jīng)濟時代高速變化 、 高速競爭性的環(huán)境 。 武漢烽火科技集團的定位 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予 ， 并負責(zé)具體的經(jīng)營和微觀的管理活動； 擺脫政府的直接控制和管理 ， 避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛 ， 擁有更寬泛的經(jīng)營自主性； 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢 ， 比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺 ， 甚至可以形成良好的資本運作平臺； 郵科院的管理體制 ， 尤其是集團對子公司的管理上： 與競爭對手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 基本處于同等水平； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的政策原因 。 – 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性 ， 給予充分的尊重 ， 保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán) 、 處分權(quán)和一定的收益權(quán) 。 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標準： – 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體 – 是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù) ， 包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù) – 事業(yè)內(nèi)部的亞文化 、 管理氛圍能否很好地融合 – 該問題的關(guān)鍵在于跳出組織 ， 由外部客戶來決定 ， 也就是第一個標準 。 郵科院最終的格局 （四）理順權(quán)力體系 權(quán)力分布格局 權(quán)力來源的多樣化 郵科院的權(quán)限 ， 尤其是集團對子公司的管理權(quán)限上： 與競爭對手相比 ， 我們的采樣為大唐 ， 略低于大唐 ， 可能由于歷史的原因； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平 ， 處于中下； 郵科院與先進民企 ， 比如華為 ， 有較大差距 ， 有一定的體制原因 。 在現(xiàn)在我們發(fā)人員缺少 、 技術(shù)力量下降的背景下 ， 應(yīng)該優(yōu)先市場競爭急需的科項目；齊博士課題組 ， 解決了市場問題和國家課題之間的矛盾 ，可以作為一個成功的案例來分析； 研發(fā)整合的關(guān)鍵 通信設(shè)備提供商的關(guān)鍵在于研發(fā)和市場的順利轉(zhuǎn)化 ， 這一轉(zhuǎn)化在于有效的生產(chǎn)體系； 生產(chǎn)領(lǐng)域定位為合格的制造工廠 ， 成功地將技術(shù)轉(zhuǎn)化為合格的產(chǎn)品； 目前郵科院在生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題在于產(chǎn)能的不足 ， 郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產(chǎn)平臺 ， 一共建 10萬平方米的廠房 ， 6萬平方米給烽火 ， 2萬平方米給器件 ， 2萬平方米給光訊； 生產(chǎn)的穩(wěn)定性不夠 ， 工藝流程不成熟 ， 同時生產(chǎn)管理上存在一些問題 ， 比如生產(chǎn)流程沒有統(tǒng)一的調(diào)度人 ， 沒有人對整個生產(chǎn)流程現(xiàn)場具體負責(zé)； （二）板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn) 板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn)體系 平臺的行政后勤屬于郵科院總部職能 ， 子公司的生產(chǎn)基地直接歸屬子公司管理 ，便于子公司的獨立核算 ， 保持子公司生產(chǎn)的自主權(quán)；子公司使用生產(chǎn)平臺必須交納一定的費用； 對生產(chǎn)平臺的行政負責(zé)人的協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求 ，需要提高行政平臺負責(zé)人 、 各子公司生產(chǎn)基地負責(zé)人的職業(yè)化水平和團隊精神； 整個平臺的生產(chǎn)作業(yè)管理水平要求較高 ， 整個生產(chǎn)內(nèi)部必須合理布局 ， 比如空間布置 、 動力配置等等 ， 以保證各個子公司的效率和整個平臺的成本優(yōu)勢； 存在的經(jīng)濟風(fēng)險 ， 我們原來產(chǎn)能不足 ， 一下子增加產(chǎn)能 ，如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮 ， 或者郵科院的市場分額出現(xiàn)下降 ， 我們將面臨產(chǎn)能過剩的情況 ， 出現(xiàn)不良資產(chǎn)積 ， 壓本來就不寬裕的資金； 生產(chǎn)平臺整合的關(guān)鍵 郵科院現(xiàn)在只有烽火通信有銷售和服務(wù)平臺 ， 其他公司表面沒有銷售和服務(wù)平臺 ， 其他子公司利用平臺時 ， 要收取一定費用； 烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴格的監(jiān)督 ， 尤其是烽火通信與母公司 、 兄弟公司的關(guān)聯(lián)情況 ， 市場平臺的共用會產(chǎn)生公眾信息的誤解； 子公司在使用烽火通信的市場平臺時 ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢 ，（ 比如器件公司需要多次與烽火通信進行談判 ， 確定烽火平臺推廣自己的產(chǎn)品 ） ， 從利益導(dǎo)向看 ， 烽