【正文】 ” 那時的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實現(xiàn)了 “ 變身 ” ，從一個 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€ “ 第四方物流公司 ” 。 現(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產(chǎn)品的采購和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導致采購不合格、送料不及時、供應商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦 “扯皮現(xiàn)象 ”發(fā)生，供應商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進來，解決起來費時費力 ”如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。 對于制造業(yè)來說， 80年代制勝的武器是質(zhì)量管理； 90年代制勝的武器是流程再造（ BPR）； 2023年制勝的武器是滿足個性消費的速度！ q 海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！ 所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟。虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合q結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。和 39?？逻_電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 案例： 柯達（電子）重組流程重 組 流程 給 柯達（ 電 子） 帶 來的 變 化q責任擴大，工作強度提高。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。停工兩天后，當 180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個 “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。整理可操作的文檔提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談?wù){(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效第二階段 6消除非關(guān)鍵議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1小議題小議題小議題小議題議題 /假設(shè) 3 小議題小議題?首先經(jīng)過反復推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋Step1建立信任216。 借助最新 IT成果，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎(chǔ)上的集成管理216。客戶滿意度運用先進的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導向的管理方式BPR的原則216。勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)? 面 對變 革要有一 顆 平常心，要有承受 變 革的心理素 質(zhì) 。均衡 發(fā) 展，就是抓短的一 塊 木板 。 2023年實現(xiàn)利潤 29億元，利潤率為 % ，研發(fā)投入率為 % 。第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。 為什么要實施 BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務(wù)回報的領(lǐng)域進行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品 /服務(wù)復雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品 /服務(wù)的復雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學家 營銷組合 “4Ps”也開始讓位于 “4Cs”?！耙徽變蓚€多世紀之前擬訂的原則在 19世紀和 20世紀的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。福特（ HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價格）、 Place（地點，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）6P你知道顧客將會哪些要求嗎 ？第一點，顧客要求 要快（ fast） 。IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的 七天縮減到四個小時 ，即提高生產(chǎn)能力 100倍；q 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個 “物料獲取流程 ”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。他們最初制定的改革方案是 :運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員 20%的目標。 同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應付款部門， 當且僅當 “訂單 ”， “驗收報告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時，應付款部門才能付款。 實現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 其他的成功案例q 從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 通常，它小于 。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。 企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項作業(yè)活動 :包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。組織結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)出為中心 而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本q將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實際工作環(huán)節(jié)中如：惠普公司重建采購流程，建立標準采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。流程多樣化；信息單點錄入，避免重復錄入； BPR是怎樣提出的？自從亞當 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。缺點：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ”“橫向 “流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。S(服務(wù) ) 第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。 讀讀《化為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 建立與流程管理相適應的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口? 強調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則167。 強調(diào)培養(yǎng)一個團結(jié)、綜合力與示范效應強的團隊167。選擇正確的問題類型216。2制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常 －通過反復的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體 －具體分析、明確資料來源綜合 －同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)里程碑 －有序的工作 – 使用 80/20方法按時交付有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細工作計劃。確保解決方案適合企業(yè)216。優(yōu)化改進主要工作?與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案?根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設(shè)計，包括財務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。主要活動216。510％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量第三階段 q路透集團欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。 q工作效率提高。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。 案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：