戴明領導手冊第八章-免費閱讀
【正文】 他在 15分鐘討論結(jié)束后，要花 5分鐘來討論聽話者 /探詢者的表現(xiàn)，給予反饋并評論那些表現(xiàn)有利于或不利于傾聽及探詢能力的培養(yǎng)?；卮鹉骋粏栴}可能導致任何其他處。 ?我們大多會犯上一兩種不良溝通方式，特別是在飽受壓力時。 ?不要試圖用話來使對方進入（或離開）某種感情。要問“這樣的簡述是你真正的意思嗎？” 理清說者的議題 通過摘要方式或分開的干預行為來協(xié)助說話者弄清下述： ?問題與癥狀 ?問題與解答 ?重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) ?可補救或改變的與超乎影響力之外的 Page 25 【 8由善問來領導】 找出形態(tài) 找出說話者所描述的這一議題與他或她的其他人生經(jīng)驗有何共同之處 ?你有過類似的情況嗎？ ?你跟這個人有其他過節(jié)嗎？ 指出明顯的疏漏之處 經(jīng)過一陣子，你或許發(fā)現(xiàn)他的談話中明顯的忽略你預期談到的人或事或物。這些關系必須弄清。與你交談的人通常會直接導引到此提問構架 某部分，然后你可在構架中馳騁，與別人互動或隨好奇心的發(fā)展，到某時候再跳到另一構架或者結(jié)束 ? 此處顧客可能指內(nèi)部顧客。它是最常見的改變策略。之所以介紹他是提供一些“善問”的構架。會造成墊圈漏油的采購政策，無疑的也會造成其他問題。領導者作為實驗者來逼近情景時較可能問“這兒的情形大概是 ？”或我們?nèi)绾尾拍芸隙?？而以控制者自居的人則會說“這兒的情形就是這么回事 ” ?領導者為教育家而非建議者 提出建議時就表示做老師的角色失敗了，最好的老師只問些對的問題，而由學生求解，同樣領導者可以用類似方法來開導教育員工。 日常生活中，不管是養(yǎng)家或做生意，其中的目的、方法和成功的尺度總是些彼此互動的因素集合，形成一個互依的整體及知識體系。因為他與貫穿本書的管理學上的轉(zhuǎn)移范例息息相關。我們需要有現(xiàn)場感，他是對顧客最要緊的工作流。 這些都是困難的工作，他們并不熱門、奇妙，不過再沒有比領導人們創(chuàng)造并維持一個相互協(xié)作、士氣高昂、彼此關懷、工作有效的工作場所更令人喜悅的事了 —— 能給顧客們絕佳的產(chǎn)品和服務，使他們滿意，乃是無與倫比的妙事。同樣的問題“你在做什么？”由你信任的人來問與由你懼怕的人來問，所得的反應有天壤之別。應該有人問組織領導“你咋么知道你做對了？是什么指標告訴你的？” 領導為教練而少做導演 領導為實驗者而非控制著 領導者為教育家而非建議者 領導者為探詢者或考察者而少當檢驗者 提問、傾聽、學習、領導 Page 6 【 8由善問來領導】 ?領導為教練而少做導演 教練有不同的風格，有點較為專制，本文指教練采用咨詢、參與方式。不斷的追問“為什么？”直到你 掌握了問題的系統(tǒng)原因。 你的前提是什么？ 假設你要引進一套員工新政，那么你對于這套政策及對待員工的理論是什么？碧如某人說“我們所有的主管都要訂三年聘用合同，其中有可衡量的績效標準嗎？”你可以這樣回答“那么你對主管有什么信心？你對合同和可衡量的績效標準背后的假設又是什么？你的這些信心與假設根據(jù)什么 ?” 你有什么數(shù)據(jù)？ 如你知道對方?jīng)]有數(shù)據(jù)，就不要說風涼話！而要問“你可能得到什么數(shù)據(jù)？”或戴明說“你如何知道”問這個問題使回答者的心態(tài)從斷言（理論或直覺）轉(zhuǎn)到研究上。 我們想要完成什么？ 我們?nèi)绾沃涝谧兓幸延兴纳疲? 我們能做些什么改變來改善？ S A P D Page 11 【 8由善問來領導】 策略一： PDSA（計劃 —— 執(zhí)行 —— 研究 —— 行動） Page 12 【 8由善問來領導】 策略一： PDSA（計劃 —— 執(zhí)行 —— 研究 —— 行動） Page 13 【 8由善問來領導】 策略二：標準化 我們在第四章探討過標準化，包括領導者在出了問題時要問什么問題。這些問題適合于有人提出某方案或工作建議時用。 ? 中心問題“什么應該優(yōu)先？”最為要緊，而且它要能與組織的基本價值觀一致。人們所用的字眼也許是中性而不具判斷性質(zhì)，可是其聲調(diào)、身體語言和其他矯飾風格，反而可能傳送出負面信息 在
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