【正文】 ? ④、 協(xié)調(diào)各部門的配合工作（主要是營銷、客戶、物業(yè)） 98 什么是項目啟動會 ? 啟動會是通過 多次會議 ， 短時間、高強度、高效率、群策群力 完成對項目 第一次 、也是 最重要 的一次決策 ? 參會人員： 地區(qū)公司總經(jīng)理、 運營副總、 PMO成員、項目總監(jiān)及項目團(tuán)隊成員，集團(tuán)運營管理部 ? 會議主持人：項目總監(jiān) ? 會議召開方式： ? 需召開多次會議 (按模塊多次、項目團(tuán)隊內(nèi)部、職能參與、公司決策等） ? 每次會議均需做出決策，并定出決策點 ? 每次會后，分頭收集信息，進(jìn)行專業(yè)之間的碰撞 99 項目啟動會原則、目的 1. 明確 項目成功標(biāo)尺 及具體指標(biāo)，達(dá)成共識、做出承諾。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。 會議目的 ? 遇到 《 項目周例會 》 中第（ 3）和（ 4）情況時； 92 PMO項目月度運營會 （ 運營 ⑤ ） 與會人員 ? 參會人員： PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項目負(fù)責(zé)人、項目職能負(fù)責(zé)人 ? 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn) 會議時間 ? 會議時間：每月最后 3個工作日之前 會議內(nèi)容 ?由計財部和項目負(fù)責(zé)人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)的變化； ?對項目一二級計劃進(jìn)行回顧； ?與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點計劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策； ?相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間做出承諾。 62 項 目 專 項 計 劃 流 程項目專項計劃編制項目專項計劃執(zhí)行匯報項目專項計劃調(diào)整區(qū) 域 公 司總 經(jīng) 理 助 理集 團(tuán) 項 目 總 辦計 劃 專 員區(qū) 域 公 司 總 經(jīng) 理區(qū) 域 公 司 /職 能 部 門 負(fù) 責(zé) 人項 目 總 經(jīng) 理項 目 部 /職 能 部 門 負(fù) 責(zé) 人負(fù) 責(zé) 編 制 項 目 專 項計 劃 （ 施 工 、 開 發(fā)報 建 、 配 套 ）工 程 任 務(wù) 表指 導(dǎo)審 批項 目 專 項 計 劃項 目 工 程 、 配 套 、 開發(fā) 部 門 執(zhí) 行 、 匯 報召 開 項 目 內(nèi) 部 周會 、 月 會 檢 討 計劃 執(zhí) 行 情 況上 報工 期 延 誤 、 申請 調(diào) 整 計 劃項 目 周 會 、 月 會 上達(dá) 成 共 識初 審是 否 通 過 ？YNY進(jìn) 入 項 目 主 項計 劃 調(diào) 整 流 程是 否 影 響 項 目 主項 計 劃 ？N審 核 會 簽 初 審 備 檔抄 送召 開 項 目 月 度運 營 會 議撰 寫《 項 目 月 報 》審 核上 報 項 目 總 辦負(fù) 責(zé) 人匯 總 、 初 審初 審注 釋 ： 1 、 白 色 底 框 表 示 E R P 系 統(tǒng) 外 的 工 作 步 驟 ， 深 色 底 框 表 示 在 E R P 系 統(tǒng) 中 需 要 操 作 的 步 驟 ；　 　 　 2 、 虛 線 表 示 E R P 系 統(tǒng) 外 的 并 行 流 程 。 項目部核心職責(zé)： 50 標(biāo)桿企業(yè)人工效能比較 標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和人員訓(xùn)練，產(chǎn)值基本在 1200萬元左右。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下 ： 注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖 48 項目總經(jīng)理銷售部 / 經(jīng)理工程部 / 經(jīng)理質(zhì)量管理安全管理進(jìn)度管理銷售管理水暖通配套辦公室 / 主任項目后勤入伙管理 績效考核人員管理計劃管理項目總助項目總助客戶服務(wù)設(shè)計部 / 經(jīng)理 成本代表設(shè)計控制設(shè)計變更成本控制招投標(biāo)項目副總經(jīng)理合同管理材料管理報批報建項目總助金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力 。 戰(zhàn)略 ? 高效的決策 —— 對市場變化快速反應(yīng)，并快速做出決策，迅速調(diào)整策略。這其中有一個特點，就是地產(chǎn)公司大部分是剛成立的時候是二級的，成熟后管不過來的時候改成三級。 2. 計劃管理：在管理學(xué)中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經(jīng)理的薪資高。 9 你有同感嗎？ 一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了” 10 某集團(tuán)化房地產(chǎn)公司遇到的問題： 該 XX控股集團(tuán)的董事長屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時不管，有時管的又很細(xì)致、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請示、匯報。比如，跑規(guī)劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。 17 目錄 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 18 目標(biāo) 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 制度 管 控 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)責(zé)劃分 組織設(shè)計 職能設(shè)置 崗位設(shè)置 a 什么是管控模式 理論模型 管理 支持 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持 ,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng) 19 b 方法 20 集團(tuán)管控 (母子公司 )的三種模式與 3P管理三要素 b 方法 21 戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運營管控體系 22 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠(yuǎn) 23 戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題 24 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理提升工程管控方案 下屬公司業(yè)務(wù)獨立性 獨立 相關(guān) 母公司控制力 弱 強 戰(zhàn)略導(dǎo)向 價值鏈導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 價值鏈導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 營銷策劃代理業(yè)務(wù) 物業(yè)管理業(yè)務(wù) 建筑業(yè)務(wù) 教育業(yè)務(wù) 電站業(yè)務(wù) 商業(yè)物業(yè) 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù) 25 價值鏈管控 基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進(jìn)行針對性管控 26 價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點有針對性進(jìn)行管控 27 組織管理 :組織對項目的管理的三種模式 項目公司 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 ?項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門 ?項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 ?對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 ?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 ?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 ?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 ?項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ?項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 ?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 ?更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部缺點 ?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 28 發(fā)展階梯 某集團(tuán)管控選擇歷程 選擇 特點 項目數(shù)量 13年 操作管控（本地項目業(yè)務(wù)集權(quán)） 集團(tuán)總部 +項目部 本地發(fā)展 資源共享 單項目到同時 3個項目 35年 操作管控＋部分操作管控（開始異地項目業(yè)務(wù)分權(quán)） 集團(tuán)總部 +城市公司 異地單項目 部分放權(quán) 3個項目到多個項目 510年 部分操作管控＋戰(zhàn)略管控（開始跨城市管理多項目城市分權(quán)） 集團(tuán)總部 +城市公司 異地多項目 業(yè)務(wù)管理重心下移 項目數(shù)量 1020 10年以上 戰(zhàn)略管控＋財務(wù)管控（項目重心下移城市集權(quán)） 集團(tuán)總部 +城市中心 +城市（城市公司） 全國系統(tǒng)布局 城市決策 項目數(shù)量 2050 管控模式選擇歷程：隨著項目數(shù)量增多、規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟，集團(tuán)總部逐步向一線進(jìn)行分權(quán)。） ?2類平臺：資源平臺－產(chǎn)品平臺 、 供方與采購平臺 、 HR平臺 、 資金平臺 ?管理平臺－流程與信息化 風(fēng)險管控 38 龍湖經(jīng)營管理特點 ? 一切以客戶為中心，營銷至上 ? 區(qū)域聚焦，單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長。 戰(zhàn)術(shù)39 龍湖集團(tuán)與地區(qū)的集分權(quán)原則 ? 總體原則 ：集分權(quán)根據(jù)競爭、組織發(fā)展、戰(zhàn)略需要而動態(tài)調(diào)整 ? 分權(quán)原則 ： – 激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量 – 慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量 – 警惕地區(qū)公司諸侯化 ? 集權(quán)原則 ： – 在地區(qū)公司的風(fēng)險點上集權(quán) – 在地區(qū)公司能力薄弱時集權(quán) – 在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán) – 警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚 40 龍湖集團(tuán)組織層級：集團(tuán)總部 +地區(qū)公司 +項目部 橫向到邊，實現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬城市公司各環(huán)節(jié)的監(jiān)控、服務(wù)、支持 集團(tuán)總經(jīng)理 集團(tuán)戰(zhàn)略運營部 集團(tuán)人力資源行政部 集團(tuán)財務(wù)部 集團(tuán)公共事務(wù)部 集團(tuán)投資拓展部 集團(tuán)運營中心 城市總經(jīng)理 投資 發(fā)展 研發(fā) 設(shè)計 工程 管理 造價 管理 營銷 管理 計財 管理 人資 行政 商運 管理 物業(yè) 管理 研發(fā) 經(jīng)理 工程 經(jīng)理 成本 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 地區(qū) PMO 項目 負(fù)責(zé)人 縱向到底，實現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬城市公司的運營管控 對于年銷售 100億以上的龍湖集團(tuán)來說集團(tuán)總部已轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒 41 集 團(tuán) 總 裁集 團(tuán) 財 務(wù) 部集 團(tuán) 戰(zhàn) 略 運 營 部 集 團(tuán) 人 力 資 源 行 政 部 集 團(tuán) 公 共 事 業(yè) 部地 區(qū) 公 司 負(fù) 責(zé) 人 地 區(qū) 公 司 負(fù) 責(zé) 人 地 區(qū) 公 司 負(fù) 責(zé) 人研 發(fā) 部 工 程 部 造 價 采 購 部 營 銷 部計 財 部人 力 資 源行 政 部商 運 公 司 物 業(yè) 公 司部 門 職 能負(fù) 責(zé) 人部 門 職 能負(fù) 責(zé) 人部 門 職 能負(fù) 責(zé) 人部 門 職 能負(fù) 責(zé) 人部 門 職 能負(fù) 責(zé) 人部 門 職 能負(fù) 責(zé) 人部 門 職 能負(fù) 責(zé) 人部 門 職 能負(fù) 責(zé) 人項 目 職 能負(fù) 責(zé) 人項 目 職 能負(fù) 責(zé) 人專 業(yè) 工 程師項 目 職 能負(fù) 責(zé) 人項 目 職 能負(fù) 責(zé) 人專 業(yè) 工 程師項 目 職 能負(fù) 責(zé) 人項 目 職 能負(fù) 責(zé) 人專 業(yè) 工 程師項 目 職 能負(fù) 責(zé) 人項 目 職 能負(fù) 責(zé) 人專 員項 目 負(fù) 責(zé) 人項 目 負(fù) 責(zé) 人集 團(tuán) 財 務(wù) 負(fù) 責(zé) 人集 團(tuán) 戰(zhàn) 略 運 營 負(fù) 責(zé) 人 集 團(tuán) 人 力 資 源 負(fù) 責(zé) 人 集 團(tuán) 公 共 事 務(wù) 負(fù) 責(zé) 人集團(tuán)地區(qū)公司地 區(qū) 公 司 P M O項 目 運 營職 能 管 理P M O 召 集 人集 團(tuán) 管 理 委 員 會集 團(tuán) 投 委 會集 團(tuán) 運 營 中 心地 區(qū) 公 司 負(fù) 責(zé) 人職 員職 員職 員職 員職 員職 員專 業(yè) 工 程師職 員職 員專 業(yè) 工 程師發(fā) 展 部部 門 職 能負(fù) 責(zé) 人職 員職 員專 員圖 例 ：職 能 線運 營 線投 資 論 證地 區(qū) 公 司 專 業(yè) 牽 頭 人專 業(yè) 研 討專 業(yè) 工 程師龍湖集團(tuán)組織層級：集團(tuán)總部 +地區(qū)公司 +項目部 42 43 龍湖地產(chǎn)（重慶）項目運營體系組織架構(gòu) A項目 項目總監(jiān) A項目 發(fā)展經(jīng)理 材料設(shè)備組 總經(jīng)理 PMO召集