【正文】 ”（《哈佛商業(yè)評(píng)論》編輯： Rosabeth Moss Kanter) 集權(quán)、授權(quán)與參與 ? 授權(quán)：通過與員工共享相關(guān)信息，并讓其控制影響工作績(jī)效的因素，來(lái)給員工提供更多的自主權(quán)的過程 ? 參與：通過個(gè)人的腦力和感情投入，使得他們能夠?yàn)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)并分擔(dān)責(zé)任 ? 是否應(yīng)當(dāng)授權(quán) ? 決策代價(jià)：代價(jià)越大，集權(quán)性越強(qiáng) ? 政策的一致性：越要求一致，集權(quán)性越強(qiáng) ? 經(jīng)濟(jì)規(guī)模：規(guī)模越大，集權(quán)可能性越小 ? 管理哲學(xué) ? 控制技術(shù)：容易控制，可以放權(quán)，不易控制，則較少放權(quán) ? 不同層次管理人員的能力 ? 經(jīng)營(yíng)的分散程度 ? 哪個(gè)層次更容易收集到?jīng)Q策所需信息 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng) 導(dǎo) 集權(quán)、授權(quán)與參與：如何授權(quán)和參與 ? 授權(quán)的方法 ? 幫助員工精通工作 ? 允許員工進(jìn)行更多的自主控制權(quán)限 ? 提供成功的角色樣板 ? 利用積極強(qiáng)化 ? 給予感情和必要的信息、權(quán)力支持 ? 提供反饋 ? 授權(quán)的目的是允許員工有權(quán)自主應(yīng)付某些局面，從而當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，員工能進(jìn)行有效控制 ? 授權(quán)的根本是信任 領(lǐng) 導(dǎo) 集權(quán)、授權(quán)與參與：如何授權(quán)和參與 ? 參與的形式 ? 協(xié)商式管理 ? 合理化建議 ? 專門委員會(huì)或?qū)ｎ}工作小組（ TQC小組） ? 員工持股計(jì)劃 ? 參與的要求 ? 時(shí)間 ? 主題 ? 能力（才智和技能） ? 相互溝通 ? 企業(yè)文化 ? 信息分享 領(lǐng) 導(dǎo) 權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段或基礎(chǔ)。”（《領(lǐng)導(dǎo)是什么》， P45） 領(lǐng) 導(dǎo) 集權(quán)、授權(quán)與參與：為什么授權(quán) ? John W. Humphrey: “各種組織正意識(shí)到：如果要有效地進(jìn)行改革和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須依靠公司中各級(jí)員工的自我表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)。（ 9， 9）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)自員工的奉獻(xiàn)，由于 共同利益關(guān)系而形成的相互信任、相互依賴和尊重。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括： 指揮能力、職業(yè)成就與自我實(shí)現(xiàn)的需要、才能、自信心、決斷能力、 不重視工作的穩(wěn)定 性和金錢獎(jiǎng)勵(lì)、同下級(jí)親近、創(chuàng)造與開拓、老練成熟 ? 法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克雷芝：影響領(lǐng)導(dǎo)有效行為的四個(gè)條件 ? 有干事業(yè)的愿望、決心、志氣和權(quán)欲 ? 善于進(jìn)行管理，首先是敢于決斷的行動(dòng)型人才，其次才是思考型人才 ? 有切實(shí)可行的綱領(lǐng) ? 能詳細(xì)分析擬采用的各種手段 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) ? 日本企業(yè)界代表性 10項(xiàng)品德和 10項(xiàng)能力 ? 10項(xiàng)品德：使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、忠誠(chéng)老實(shí)、進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣 ? 10項(xiàng)能力：思維決策能力、規(guī)劃能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說(shuō)能力、對(duì)人理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級(jí)能力、調(diào)動(dòng)積極性能力 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為 [約翰 .科特 (John Kotter)] ? 要實(shí)現(xiàn)組織的理想目標(biāo)，管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為具有同等的重要性，二者缺一不可 ? 管理行為主要處理復(fù)雜的執(zhí)行問題，優(yōu)秀的管理通過制定正式計(jì)劃、設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而使組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程有序又有效，涉及到人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等各種要素的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等各項(xiàng)活動(dòng) ? 領(lǐng)導(dǎo)行為主要處理變化問題，領(lǐng)導(dǎo)行為在側(cè)重于管理活動(dòng)中的用人、激勵(lì)等工作的同時(shí)，特別注重對(duì)企業(yè)發(fā)展未來(lái)愿景(Vision)的規(guī)劃，以及圍繞愿景的實(shí)現(xiàn)所 進(jìn)行的教育、引導(dǎo)和資源配置 ? 出色的領(lǐng)導(dǎo)者可能是糟糕的管理者，差勁的領(lǐng)導(dǎo)者也可能是有效的管理者 ? 管理不足還是管理過度？領(lǐng)導(dǎo)不夠還是領(lǐng)導(dǎo)過度？領(lǐng)導(dǎo)與管理在個(gè)體身上的結(jié)合 ? 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為 ? 成功的領(lǐng)導(dǎo)者至少有一個(gè)共同的特征，這就是對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的總體目標(biāo)的高度關(guān)注。同時(shí)，期權(quán)的行使是分批進(jìn)行的，如滿 3年后的第一年行使 10%，以后每年行使一定的百分比，到第 10年行使完畢。該公司在 20世紀(jì) 90年代初開始實(shí)行這一制度。 ? 股票期權(quán)能減輕公司日常支付現(xiàn)金的負(fù)擔(dān)，節(jié)省大量營(yíng)運(yùn)資金，有利于公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。 人力資本價(jià)值估計(jì)困難 ? 虛擬無(wú)形 ? 信息不對(duì)稱，從而在使用過程中難以監(jiān)督 ? 恰當(dāng)激勵(lì)后具有更大的價(jià)值 ? 替代成本較高 激 勵(lì) 激勵(lì)制度設(shè)計(jì) ? 激勵(lì)機(jī)制是一種企業(yè)通過市場(chǎng)機(jī)制無(wú)法買到的‘投入’ ? 激勵(lì)的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人 ? 明確激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的具體目的 ? 個(gè)人工作 Vs. 群體工作 ? 單一任務(wù) Vs. 多項(xiàng)任務(wù) ? 鼓勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)率 Vs. 創(chuàng)造性工作 ? 鼓勵(lì)信息分享 激 勵(lì) 激勵(lì)制度設(shè)計(jì) ? 清楚掌握激勵(lì)制度運(yùn)行的環(huán)境 ? 歷史 ? 觀念 ? 資源 ? 對(duì)象 ? 風(fēng)險(xiǎn)喜好者 ? 風(fēng)險(xiǎn)厭惡者 ? 執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn) ? 競(jìng)爭(zhēng)力 激 勵(lì) 組織行為學(xué)模式 (OB Model) 識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件 測(cè)量行為發(fā)生的最低頻率 識(shí)別行為的權(quán)變因素 開發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略 評(píng)估績(jī)效改善程度 激 勵(lì) 實(shí)踐中的員工激勵(lì)方法 ? 員工參與管理 ? 工資與福利激勵(lì) ?浮動(dòng)工資 ?技能工資 ?靈活福利 ? 股票期權(quán) 激 勵(lì) 股票期權(quán) (stock option)的概念 ? 一般意義上的股票期權(quán)，是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定價(jià)格購(gòu)買或出售標(biāo)的資產(chǎn) —— 股票。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模大約 10萬(wàn)億美元，這一 2%的節(jié)約相當(dāng)于生產(chǎn)率每年可能提高 %?！保ā秴⒖枷ⅰ罚? 組織行為分析體系 個(gè)體層次分析 群體層次分析 組織層次分析 組織間關(guān)系分析 個(gè)體水平 群體水平 組織系統(tǒng)水平 組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)、 工作設(shè)計(jì)、組織 文化、人力資源 管理等 群體類型、沖突、 溝通、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng) 導(dǎo)、群體決策等 人生特征、個(gè)性、 價(jià)值觀、能力、 壓力、激勵(lì)等 組織投入： 人、財(cái)、物 組織產(chǎn)出： 生產(chǎn)率、工作 滿意度等 組織行為分析層次 組織行為中的問題 組織內(nèi)部規(guī)范與行為塑造 溝通 領(lǐng)導(dǎo) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與工作團(tuán)隊(duì) 學(xué)習(xí)型組織 沖突 激勵(lì) 變革 組織行為分析 —— 激勵(lì)理論與安排 激 勵(lì) 定義：通過滿足個(gè)體的某些需要，激發(fā)個(gè)體以高水平的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿 ? 激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境的相互作用的結(jié)果 ? 不同個(gè)體的激勵(lì)動(dòng)力不同 ? 同一個(gè)體在不同時(shí)間的激勵(lì)動(dòng)力不同 ? 需要 (need)：使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài) ? 未滿足的需要會(huì)帶來(lái)緊張，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，引導(dǎo)尋求行為，尋找能滿足需要的特定目標(biāo)； ? 如果目標(biāo)達(dá)到，需要滿足，緊張程度降低 激 勵(lì) 學(xué)習(xí)與行為塑造 ? 學(xué)習(xí)是指由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的相對(duì)持久的行為改變 ? 學(xué)習(xí)的結(jié)果既可能是有利的，也可能是不利的 ? 學(xué)習(xí)是否發(fā)生，主要不是看思維和態(tài)度變化，而是看行為變化 ? 行為塑造的方法 ? 積極強(qiáng)化 (positive reinforcement)、消極強(qiáng)化 (negative reinforcement)、懲罰 (punishment)、忽視 (Extinction) ? 連續(xù)強(qiáng)化、間斷強(qiáng)化（比率強(qiáng)化 —— 固定比率與可變比率，間歇強(qiáng)化 —— 固定時(shí)距與可變時(shí)距） MINI 案例 —— 總經(jīng)理的煩惱 ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊