【正文】 5．數據收集過程中應注意的問題 為保證數據采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須經過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數據進行核查，發(fā)現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。 4．討論可采用的解決問題的方法 在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。這樣會導致 部分下屬人員用影響公司整體利益的方式 去完成結果。 （二）選擇適當的指導契機 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧 1．當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現。指標值每年核定一次。因此挑戰(zhàn)性目標值的 內在含義可看作是對被評估者 在某項指標上完成效果的最高 期望。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完成。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。 1．職位工作職責界定 職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。 5．權重 ：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。 3．各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核指標。 二、經營業(yè)績計劃的制定 各子公司及部門制定經營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。 介紹一下需討論的兩大內容。 4．確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。 第二級為達到預期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的表現達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩(wěn)定、合格的個人素質與能力。 2．職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。 （二）工作目標設計需具備的技能及背景知識 1．職位分析能力 ：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。在這種情形下，工作目標設定的價值在于： 1．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下 一年度的努力方向。 （五） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的 績效管理及績效改進是遵循 PDCA循環(huán)來進行的，通過 PDCA不斷改進、提高工作質 量和工作結果。 3．目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經理也很清楚員工的工作數 據或事實依據，便于工 作過程的輔導。 部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的 KPI，部門的KPI來自公司的 KPI。 表 3：確認業(yè)務流程與職能部門聯系示例 流程：新產品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色 市場部 銷售部 財務部 研究部 開發(fā)部 新產品概念選擇 市場論證 銷售數據收集 ———— 可行性研究 技術力量評估 ———— ———— ———— ———— ———— 產品概念測試 ———— 市場測試 ———— ———— 技術測試 ———— ———— ———— ———— ———— 產品建議開發(fā) ———— ———— 費用預算 組織預研 ———— ———— ———— ———— ———— ———— （四）部門級 KPI指標的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的 KPI指標。 三、 KPI指標體系建立流程 KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。 二、 關鍵績效指標（ KPI）設計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 （一） KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但 KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備 一定的前提條件。 （二）工作目標與過程設定 即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。 對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。 （四）以考核為基礎的個人回報 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。 （ 2）行為目標：指怎樣做 確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（ 1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（ 2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。 明智的目標（ SMART）原則是指： S：具體的（反映階段的比較詳細的目標） M：可衡量的（量化的） A：可達到的（可以實現的） R：相關的（與公司、部門目標的一致性） T：以時間為基礎的（階段時間內） 2．對目標計劃的討論 在確定 SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。 對于員工的參與，要求員工能夠： （ 1）描述自己所要達到的目標（或實現的業(yè)績） （ 2）對自己實現的目標進行評估 有效的輔導應該是： （ 1）隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續(xù)的； （ 2）不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性； （ 3）明確并加強對實現目標的期望值； （ 4）激勵員工，對員工施加推動力 （推動力是指一種連續(xù)的需 求或通常沒有意識到的關注） （ 5）從員工獲得反饋并直接參與； （ 6）針對結果目標和行為目標。確定合理的具有以實現和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。 崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。 在第一部分中已經提到績效管理各 過程，由此根據第一環(huán)節(jié) — 績效計 劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建 立績效管理系統必備的支持條件： 界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗 主要目的 理解所涉及職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果 結合企業(yè)戰(zhàn)略重點 ,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 根據工作內容與職責 ,設定工作目標 ,考核難以量化的關鍵工作領域 ,作為關鍵績效指標的補充 根據各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性 ,以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查目標分解情況的延續(xù)性 、 一致性 、 支持性 所需信息 組織結構圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內容 企業(yè)戰(zhàn)略 、 業(yè)務流程及經營計劃 、 職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略 、 業(yè)務流程與經營計劃 、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略 、 業(yè)務流程及工作計劃 、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略 、業(yè)務流程及經營計劃 、職位工作職責描述 參與者 高層規(guī)劃 ，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行 表 1：績效計劃建立所需的支持條件 從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果的前提。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。 （二） KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與 員工共同參與完成，是雙方所 達成的一致意見的體現。 “魚骨圖”分析的主要步驟： （ 1）確定個人 /部門業(yè)務重點。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 表 4：部門級 KPI指標提取示例 關鍵績效指標（ KPI）維度 指標 測量主體 測量對象 測量結果 績效變量 維度 時間 效率管理部 新產品（開發(fā)） 上市時間 新產品上市時間 成本 投資部門 生產過程 成本降低 生產成本率 質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率 數量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 （五）目標、流程、職能、職位目標的統一 根據部門 KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統一。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。 4．在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職