巨人公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施-免費(fèi)閱讀
【正文】 —— 韋爾奇 這就是 Workout（群策群力） 34 管理層員工眼里的 Workout Workout 自 信 （動力） 無界限 （遠(yuǎn)景） 速 度 （結(jié)果） 將 GE的價值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工 35 建立信任 授權(quán)員工 消除不必要的工作 創(chuàng)造新的范式 群策群力的四個主要目標(biāo) 36 群策群力的基本步驟 ，經(jīng)理必須當(dāng)場對建議作出反應(yīng) 4.(如果需要的話 )進(jìn)行三天會議 ,提出改善過程 ,減少工作浪費(fèi) “領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)辨別建議的有效性 37 會議的典型程序 1. SBU領(lǐng)導(dǎo)對三天會議提出一建議性安排 ,然后離場 2. 跨部門選來的 40100人分為 56個團(tuán)隊(duì) ,每一個團(tuán)隊(duì) 3. 對分工的討論問題 ,研究解決方案 3. 第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會場 ,各團(tuán)隊(duì)陳述建議 :領(lǐng)導(dǎo)必須作 4. 出 :是、不是或需要更多信息的表態(tài) 40100名員工在公司以外的會議中心或酒店住三天 38 1990年，大約 群力會議 1991年大約 4萬名員工參加了這類會議 工作量 39 成功的例子 麻省 Lynn的一家飛機(jī)引擎制造廠 一線員工的洞察力 ,建議使飛機(jī)引擎的燃燒材料 的周轉(zhuǎn)時間由 30個星期下降到 10天 ,由此節(jié)約了 20多萬美元的工廠服務(wù)費(fèi) . 40 成功的例子 GE電器部門 根據(jù)群策群力會議的建議 ,開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的 計劃 (稱為快速反應(yīng) ,靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán) ).使存貨 減少了 2億美元 ,循環(huán)周期減少了 75% 41 最佳作業(yè)實(shí)踐 當(dāng)員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時 , 韋爾奇意識到 ,員工失去了從外部公司的 突破中學(xué)習(xí)的機(jī)會 .從其它公司學(xué)習(xí)到的 東西 ,可以用來激發(fā)群策群力的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生 新的想法 42 GE尋找最佳作業(yè)實(shí)踐的重點(diǎn)對象例 領(lǐng) 域 收 效 最佳作業(yè)公司 ? 新產(chǎn)品開發(fā) ? 縮短從訂貨到 付款周期 ? 快速的市場反應(yīng) 更好、更快的產(chǎn)品 更好、更快的產(chǎn)品 更好的用戶服務(wù) 較好的顧客服務(wù)和 消除內(nèi)部障礙 3M公司 日本豐田公司 Walmark公司 聯(lián)邦快速 43 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新 韋爾奇親自戰(zhàn)略實(shí)施 先溝通 階段成果 戰(zhàn)略調(diào)整 從組織變革下手 建設(shè)新組織 44 成功的溝通 ? 經(jīng) 3年努力，使其高級助手及 5000名經(jīng)理人員接受他的變革思路 ? 成功溝通董事會成員，接受事業(yè)領(lǐng)域重組的三環(huán)戰(zhàn)略，放棄大量的 SBUs ? 獨(dú)裁與民主相結(jié)合 ? 高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一 45 從組織變革下手 ? 謹(jǐn)慎削減大量員工，使公司損傷降至最低 46 建設(shè)新組織 ? 在事業(yè)領(lǐng)域動態(tài)組合中逐步形成金融服務(wù)、新技術(shù)和核心制造業(yè)三個環(huán)節(jié) ? 成功取消第 第 3管理層，形成 5層次組織機(jī)構(gòu) ?群策群力培訓(xùn)，最佳作業(yè)改進(jìn)，形成無界限的內(nèi)、外團(tuán)隊(duì) ?強(qiáng)化經(jīng)理和員工的績效評價，提高管理與運(yùn)作素質(zhì) 47 19811994年幾個數(shù)字變化 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981 銷售 /收入 (億 ) 601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265
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