【正文】 在採(cǎi)購(gòu)交易的一年當(dāng)中，各供應(yīng)商在各項(xiàng)的表現(xiàn)如下表所示。一般要求為 ，計(jì)算方式為 Cpk就是取 Cpu與 Cpl的最小值，亦即 Cpk = min(Cpu， Cpl)，其中 Cpu為將規(guī)格上限 (USL)減掉製程平均 (mean)之後除以 3σ； Cpl為將製程平均 (mean)減掉規(guī)格下限 (LSL)之後除以 3σ?？傎Y 產(chǎn)如果供應(yīng)商的「 Z積分」為 或更高，則可以判定此供應(yīng)商體質(zhì)健全，其財(cái)務(wù)狀況為相對(duì)穩(wěn)定。 International transportation terms252。 . Module: 1110: Evaluate petitive offerings to determine the overall best offer for a product/service.。? 學(xué)習(xí)曲線最適合用於重覆製造的複雜產(chǎn)品。Total固定成本 比較分析各供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)之價(jià)格 (Competitive bidding)252。 Lead Buyership252。 (Target Costing)。 (Value Analysis)。 廠務(wù)清潔用的材料 ….採(cǎi)購(gòu)運(yùn)疇管理之內(nèi)涵? Right supplier ? 從合格的 供應(yīng)商 處? Right time ? 在需求的 時(shí)間 內(nèi) ? Right price ? 以合理的 價(jià)格? Right quantity ? 取得正確 數(shù)量? Right quality ? 符合 品質(zhì) 要求的物品與服務(wù)19Task 101 採(cǎi)購(gòu)管理之內(nèi)涵品質(zhì)方面 明確溝通雙方品質(zhì)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 開發(fā)初期將材料品質(zhì)設(shè)計(jì)進(jìn)去 對(duì)供應(yīng)商之品質(zhì)進(jìn)行輔導(dǎo)、協(xié)調(diào) 對(duì)不良材料之迅速處理及補(bǔ)救 ECN/QVL之掌握 MRB 跨越公司的 QCC/QIT活動(dòng) 免檢制度之推動(dòng) 舉辦各種材料之策進(jìn)會(huì) 推動(dòng)協(xié)力廠商之品質(zhì)競(jìng)賽 注重工作品質(zhì) 推行 TQM活動(dòng)採(cǎi)購(gòu)管理之內(nèi)涵 …交期（時(shí)效）方面 材料分類及訂購(gòu)週期之設(shè)定 材料前置時(shí)間分析、變動(dòng)控制、並於縮減 定期與供應(yīng)商召開產(chǎn)銷會(huì)議，溝通需求時(shí)間表 訂單之追加、刪減，交期之提前、延後 JIT之研擬與部分實(shí)施 交期延遲原因分析與對(duì)策 建立預(yù)警制度採(cǎi)購(gòu)管理之內(nèi)涵 …成本方面 談判與比價(jià)，對(duì)各種付款條件之協(xié)議 驅(qū)動(dòng)由產(chǎn)品設(shè)計(jì)改善來降低材料成本 驅(qū)動(dòng)由價(jià)值分析、標(biāo)準(zhǔn)化來降低材料成本 題供前瞻性的材料價(jià)位走勢(shì) 設(shè)定材料標(biāo)準(zhǔn)成本 材料之二次成本分析 施行各種減少材料取得成本之措施採(cǎi)購(gòu)在品質(zhì)方面扮演的角色Purch Roleo 確定品質(zhì)規(guī)格o 提出正確的規(guī)格 ﹑ 設(shè)計(jì) ﹑ 圖樣o 向合格的供應(yīng)商採(cǎi)購(gòu)o 要求供應(yīng)商提供品質(zhì)有關(guān)資料 ﹑ 統(tǒng)計(jì)圖表報(bào)告等o 協(xié)助供應(yīng)商達(dá)到要求的品質(zhì)水準(zhǔn)靠檢驗(yàn)是既花錢又不能改善品質(zhì)的作法減少供應(yīng)商家數(shù)的方法Reduce No of Supo 將整個(gè)組件指定一家第一層的供應(yīng)商承製o 設(shè)法精簡(jiǎn)每一組件的零件數(shù) ﹐ 以減少供應(yīng) 商的家數(shù)o 原由二 ﹑ 三家供應(yīng)商供應(yīng)的零件 ﹐ 改由單 一來源縮短採(cǎi)購(gòu)前置時(shí)間 （ Lead Time）Lead Time Reductiono 視供應(yīng)廠商為「在外的工廠」o 利用「總括性訂單」 (Blanket Order)提 供未來採(cǎi)購(gòu)數(shù)量的預(yù)測(cè)o 利用供應(yīng)商排程 (Vendor Scheduling)作 好近期交貨排程o 瞭解供應(yīng)廠商採(cǎi)購(gòu)前置時(shí)間的構(gòu)成o 要求供應(yīng)廠商持續(xù)地縮短前置時(shí)間o 改善採(cǎi)購(gòu)作業(yè)流程 ﹐ 縮短與供應(yīng)廠商之 間的連繫採(cǎi)購(gòu)角色的認(rèn)知採(cǎi)購(gòu)功能 (Purchasing)物料需求 (Material Requisition)供應(yīng)廠商 (Vendors)價(jià)格第一 (Price)官僚架構(gòu) (Bureaucracy)敵對(duì)關(guān)係 (Adversarial Relationship)壓迫降價(jià) (Pressure Tactics)貨源蒐尋 (Sourcing)顧客需求 (Customer Requirements)外部資源 (External Resources)利潤(rùn)第一 (Bottom Line Contribution)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (Competitive Advantage)策略聯(lián)盟 (Strategic Alliance)聯(lián)合成本管理 (Joint Cost Management)傳 統(tǒng) 未 來26供應(yīng)商先期參與 Early Supplier Involvement ESI? A practice that brings together one or more selected suppliers with a buyer39。 MTS (Make (and distribute) to Stock)252。 監(jiān)視及管控（跟催）訂單252。 任務(wù)與責(zé)任252。 選擇最適合的供應(yīng)商252。 下訂單給選定的供應(yīng)商252。 銷售人員及高階主管座車的租賃252。 影響較小的採(cǎi)購(gòu)部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬於公平合理的價(jià)格。 槓桿採(cǎi)購(gòu)指的是長(zhǎng)期持續(xù)性的隨機(jī)採(cǎi)購(gòu)，但卻不願(yuàn)意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)係，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得採(cǎi)購(gòu)不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。 關(guān)鍵的採(cǎi)購(gòu)包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其採(cǎi)購(gòu)金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等?！?策略 】 ： Continuous Improvement Focus採(cǎi)用持續(xù)成本改善為主要方法 (Open books)，並找出可能改善的部份。 方法簡(jiǎn)單167。進(jìn)行成本估算q輔助比價(jià)方法 (支援主要與次要比價(jià)方法 )252。Target請(qǐng)問供應(yīng)商需要生產(chǎn)多少數(shù)量才能達(dá)到損益平衡？【 解答 】 ： 假設(shè)達(dá)到損益平衡點(diǎn)的銷售數(shù)量為 Y。 including, but not limited to maintenance, downtime, energy costs, as well as salvage value. Lifecycle costing is the concept of total cost of ownership applied to capital acquisitions. ? 產(chǎn)品生命週期成本法 – 一個(gè)成本分析的工具，不但分析公司設(shè)備的採(cǎi)購(gòu)價(jià)格，也分析其使用年限間的運(yùn)作及相關(guān)成本，包括維修、停機(jī)時(shí)間、能源成本等、以及廢物利用的價(jià)值。750Operator training ( $150/hr.)300Rigging and installation450Transportation (700 lbs.)總資 產(chǎn)X3 = Earning Before Interest Tax（ EBIT） / Total Assets利息支付前及 稅 前盈餘 247。? Defect Prevention System (不良品預(yù)防的系統(tǒng) )– 利用 統(tǒng)計(jì)製程管制 SPC– 製程可透過反饋方式進(jìn)行自我校正94製程能力指數(shù) Cp, Cpk? Cp 衡量製程能力的品質(zhì)，就是將規(guī)格上下界限的差異 (規(guī)格上限 USL 規(guī)格下限 LSL)與製程變異 (6σ)作比較，這個(gè)指標(biāo)只有考慮到製程變異的範(fàn)圍是否有落在規(guī)格公差之內(nèi)。Book117項(xiàng)目列舉法範(fàn)例118加權(quán)指數(shù)法WeightedFactor method? 「加權(quán)指數(shù)法」（ WeightedPoint method）是一個(gè)屬於「定量」的供應(yīng)商評(píng)等方法，每一個(gè)評(píng)等的項(xiàng)目（一般為品質(zhì)、價(jià)格、與交貨情況）根據(jù)其重要性給予「加權(quán)」（ Weight），來計(jì)算整體的分?jǐn)?shù)，加權(quán)指數(shù)的總合必須是一百。另外，從其他部門如收料、檢驗(yàn)、生產(chǎn)、成本會(huì)計(jì)處得到相關(guān)的成本資料，可計(jì)算出如下的各項(xiàng)成本比率。? 雖然這個(gè)方法非常簡(jiǎn)單容易使用，卻也可能流於主觀判斷，而無法真實(shí)反映供應(yīng)商的整體績(jī)效。 . Module: 2111: Conduct supplier visits/evaluations to determine suitability.。– 檢驗(yàn)樣品的數(shù)量一般都很大 。s make or buy programq 循環(huán) /前置時(shí)間 Cycle/lead timeq 生產(chǎn)力 Productivityq 彈性，配合度如何 (對(duì)暴增訂單的回應(yīng)能力 ) Flexibilityq 業(yè)界口碑 Referencesq 電子化能力 Electronic capabilitiesq 產(chǎn)品線廣度 Breadth of product lineq 可利用的產(chǎn)能 Available capacity87財(cái)務(wù)狀況Financial Statusq資產(chǎn)負(fù)債表 Balance sheets ? 企業(yè)體質(zhì)q損益表 Ine statements ? 經(jīng)營(yíng)能力q各種財(cái)務(wù)比率 Financial Ratioq成本控制紀(jì)錄 Cost control historyq信用評(píng)等 Credit ratingsq公司 年度報(bào)告 Certified annual reportsq鄧白氏報(bào)告 Dun Bradstreet reportsq觀察供應(yīng)商是否有倒閉危機(jī)的「 Z 積分 (Z Score)」88財(cái)務(wù)比率 Financial Ratio? 平均應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率 ＝銷貨淨(jìng)額／應(yīng)收帳款平均數(shù)? 平均應(yīng)收帳款收現(xiàn)天數(shù) ＝ 365天／應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率? 存貨週轉(zhuǎn)率 ＝銷貨成本／平均存貨? 平均銷貨日數(shù) ＝ 360/存貨週轉(zhuǎn)率 +360/應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率? 固定資 產(chǎn) 週轉(zhuǎn)率 ＝銷貨淨(jìng)額／固定資 產(chǎn) 淨(jìng)額? 總資 產(chǎn) 週轉(zhuǎn)率 ＝銷貨淨(jìng)額／資 產(chǎn) 總額89Z 積 分 ( Z Score )Z =（ X1） +（ X2） +（ X3） +（ X4） +（ X5）X1 = Working Capital / Total Assets淨(jìng)流動(dòng)資 產(chǎn) 247。q除了設(shè)備本身的採(cǎi)購(gòu)價(jià)格外，了解每一供應(yīng)商所提供的整體擁有成本，可以發(fā)現(xiàn)，有時(shí) A廠商的價(jià)格雖然比較便宜，但是購(gòu)買 B廠商的設(shè)備其整體擁有成本反而較便宜，卻是較好的選擇。? 「總成本」有時(shí)也稱為「總括 」 成本 (allin costs)。量 Variable比較供應(yīng)商之前的報(bào)價(jià)252。167。 5. 購(gòu)買產(chǎn)能 Buying Capacity在無法預(yù)知正確的料號(hào)、商品、要購(gòu)買之前先購(gòu)買供應(yīng)商的產(chǎn)能。 策略性採(cǎi)購(gòu)代表非常重要的持續(xù)性採(cǎi)購(gòu)案，採(cǎi)購(gòu)人員較希望與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)係。 (TCO)。供應(yīng)商先期參與的目的，是在運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)，來共同設(shè)計(jì)開發(fā)出符合可有效製造的產(chǎn)品規(guī)格。 研發(fā)單位的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備252。 選擇最適合的供應(yīng)商252。 必要的技能採(cǎi)購(gòu)的定義與活動(dòng)焦點(diǎn)252。 功能與執(zhí)掌252。 決定所需購(gòu)買的東西與服務(wù)的規(guī)範(fàn)（品質(zhì)及數(shù)量等）252。 ETO (Engineering to Order)q 輔助活動(dòng)252。s expertise and experience in developing a product specification that is designed for effective and efficient product rollout.? 供應(yīng)商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請(qǐng)一個(gè)或多個(gè)經(jīng)過篩選的供應(yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組的做法。 (Cost Estimates)。35策略性採(cǎi)購(gòu) Strategic Purchase252。36管理階層的觀點(diǎn)o 作業(yè)、行政性的活動(dòng)o 商業(yè)活動(dòng)o 整合後勤機(jī)制的一部份o 企業(yè)策略的一環(huán)影響採(cǎi)購(gòu)績(jī)效評(píng)良的因素 … Total Cost管理 (Business Process Reengineering)e 時(shí)代的採(cǎi)購(gòu)策略3外人脈 → 建立個(gè)人與企業(yè)之採(cǎi)購(gòu)網(wǎng)路 → 展開跨機(jī)能活動(dòng)小組 → 成為企業(yè)顧問師 (Cost、 Quality、 Delivery) ，終身學(xué)習(xí)e 時(shí)代的採(cǎi)購(gòu)重點(diǎn)方向39賣方市場(chǎng) 勢(shì)均力敵數(shù)量 集中一家價(jià)格合約期限新供應(yīng)商存貨自製替代品價(jià)值工程運(yùn)輸 自備運(yùn)輸工具 選擇性長(zhǎng)期合約保持現(xiàn)狀低姿態(tài)不主動(dòng)洽談?shì)^少組件降低材質(zhì)積極尋求自給自足安全存量積極開發(fā)因勢(shì)制宜保握機(jī)會(huì)引介未雨綢繆適當(dāng)存貨緩衝替代不利來源現(xiàn)貨合約兼用伺機(jī)協(xié)商賣方承擔(dān)泰然處之保持聯(lián)繫JIT現(xiàn)貨為宜避免受制分散數(shù)家積極加壓適可而止採(cǎi)購(gòu)為宜議價(jià)促使供應(yīng)商改善買方市場(chǎng)市場(chǎng)變化與因應(yīng)的採(cǎi)購(gòu)策略策略材料定位與策略選擇Strategy5432100 1 2 3 4 5INFLUENCEONCOMPANYR