【正文】 ? 開展“定期輪崗活動”。 ? 2. 月刊：《ＸＸ快訊》，塑造各種典型人物、主角（正、反兩面）。 ? 海爾在最初搞流程再造時，頭幾個月銷售下降得厲害，一個重要的原因就是海爾規(guī)定再不允許鋪貨，一定要現(xiàn)款現(xiàn)貨，這時商家可能拒絕海爾產(chǎn)品，但是“你不要我也不給，就耗著。 ? 我們過去長期以來是這么做的：一件最普通的事，我們給員工定一個管理辦法，你怎么樣做該得多少，怎么樣做該扣多少。 ? 海爾的市場鏈理論中，有一句關(guān)鍵性的話，叫做“變職能為流程”，職能與流程最大的區(qū)別在于：職能是靜態(tài)的不是對市場負(fù)責(zé)的，流程是動態(tài)的是對市場負(fù)責(zé)的。真正進入市場以后，銷售人員銷售產(chǎn)品的時候，售后服務(wù)人員是銷售人員的市場，有維修發(fā)生我要向你索賠?，F(xiàn)在計劃中心的做法是，把集團下達的月計劃分解為周計劃、日計劃，日計劃提前 4天制訂，確保兩天內(nèi)的計劃不變，并提前對未來一周內(nèi)各項計劃做出具體安排、開展跟進 。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。 ? 因為我們的人員素質(zhì)不高，所以，海爾一直強調(diào)用嚴(yán)格嚴(yán)密的規(guī)章制度對每一道工序、每一個環(huán)節(jié)、每一個人有效控制，把每一個要求具體地落實到每一個人身上。這就等于補上前兩次的課，即把效率搞上去，把成本降下來，把質(zhì)量抓上去。第二次是 20世紀(jì)六、七十年代日本的管理革命。 ? 許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業(yè)管理最基礎(chǔ)的東西背離得太遠(yuǎn)，總是覺得好的企業(yè)在管理上一定有什么靈丹妙藥，只要照方抓藥之后馬上就可以騰飛了。 ? 總經(jīng)理助理董鋒 1992年畢業(yè)后，在山東一國企工作，整天沒事做， 1997年初南下到佛山一家模具廠工作， 9月份到格蘭仕。”趙靜更是覺得自己非常幸運，她說：“我確確實實在老梁總身邊學(xué)到一些管理工廠的經(jīng)驗和做人的道理。第三，造人要符合人性。利用《海爾人》報開辟“心橋工程”欄目，員工有些心里話不愿在公開場合表露，可以通過“心橋”來傳遞。因此，價值觀的樹立要求于細(xì)微處提煉精神，于煩瑣中汲取精華，積年累月，常抓不懈?！案裉m仕不追求暴利，對暴利從來沒有動過心”?！? 三、樹立帶隊伍的意識 [教育式管理 的思維 ] ? 美國一家報社記者在采訪張瑞敏時問：你在這個企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？張瑞敏回答：第一應(yīng)是設(shè)計師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織機構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。第二，這樣的用人機制看似嚴(yán)酷，實際上是最大的仁慈。所以，他一定要在 GE中間制造一種危機感，經(jīng)常把企業(yè)的工作結(jié)構(gòu)來破壞掉。從利益上，這等于是損壞了很多人的利益，當(dāng)然也包括精神上的?！? ? 熟悉格蘭仕的很多人都把格蘭仕人稱作“苦行僧”。有的人曾為海爾出過力，立過功。一個人的經(jīng)驗很重要，可一旦全盤依賴經(jīng)驗也就完了，因為那不可能適應(yīng)外界的發(fā)展變化。 ? 幾乎所有人都認(rèn)為我們的模式挺好的，但是學(xué)不來，就是太苦了。在每月中層干部的考評會上，都要評出績效最好的干部和最差的干部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。 四、工廠人應(yīng)具備的三大特征 （標(biāo)準(zhǔn)） 五、案例：海爾、格蘭仕 ? —— 一支持續(xù)在超常壓力下生存的團隊 一、營造自我施壓的文化 [認(rèn)同感戰(zhàn)役 ] ? 《南風(fēng)窗》刊登的一篇題為《六問海爾》的文章稱：“如今，在海爾工作的壓力之大超出了人們的想象。 四、工廠人應(yīng)具備的三大特征 （標(biāo)準(zhǔn)） 精細(xì)化 ? 精細(xì)化所需要的二種品性。 二、工廠團隊的核心問題 ? 我們多年養(yǎng)成的個性，和工廠對人的要求不相容。 這是企業(yè)員工流失的重要原因 。 一個人偷針 、 偷筆 ， 然后偷電視機 ， 這是一個過程 。 我們培養(yǎng)出來的人在做決策時會按我們的意思去做 ， 做控制時會按我們的要求去做 ， 實際上對人的標(biāo)準(zhǔn)化就是從根本上去解決對決策權(quán)與控制權(quán)約束和控制的問題 ． 二 .如何解決制度化管理的缺陷 ３ .傳統(tǒng)文化對人和事的標(biāo)準(zhǔn)化 泰勒 、 孔子 ① 泰勒 教我們?nèi)绾巫鰧κ潞蛣幼鞯臉?biāo)準(zhǔn)化 ，這個方面歐博做的很優(yōu)秀 ， 所以經(jīng)濟學(xué)界稱我們?yōu)橹袊奶├眨? ② 孔子 教我們?nèi)绾螌θ说臉?biāo)準(zhǔn)化 ， 孔子的偉大就在于在二千多年前就提出了對人的標(biāo)準(zhǔn)化問題 ， 他的思想與韓非子 、 管仲的思想的區(qū)別是：后者是事后控制 ， 孔子是事前控制 。他怎樣做人是他自己的事，你無權(quán)管他。 我們追求的不是流程本身，是你的工作要養(yǎng)成一種確定的習(xí)慣，只有什么才能確定？檢查！ 流程的執(zhí)行比流程的完美重要得多！ ? 如何提升確定性： ? 關(guān)鍵點 —— 良性博弈： ? 數(shù)據(jù)化暴露真像，標(biāo)準(zhǔn)化約束行為，都會導(dǎo)致對抗和反對，博弈不可避免。 生管控制鏈：評審、計劃、指令、跟進、執(zhí)行、異常協(xié)調(diào)、達成統(tǒng)計 冷凍計劃的實質(zhì)： 今天完全可以明確明天所需的各種資源是否到位，所以，明天的生產(chǎn)是可以由今天完全定死的，今天完全可以做出對明天各個車間的指令性計劃，這個計劃是不可更改的，必須執(zhí)行的！ ? 滾動計劃 如果今天是 20號，那么對明天21號的生產(chǎn)可以做到 100%的控制，對后天 22號可以達到 80%的控制，對大后天 23號可以達到 50%的控制。這不是分析工序、平衡流程能解決的，也不是物料到位能解決的，這是人心的作用！ ? 企業(yè)行為的不確定性使得參與管理的各方在充滿不確定性的環(huán)境中以惡性博弈的心態(tài)做事，各自都尋找對自己最有利的策略，但選擇的結(jié)果對任何一方都不是最好的，有時甚至是最壞的。供應(yīng)商行為不確定才是我們大庫存真正的根源。流程式管理 第一單元 現(xiàn)狀： 有人做事，沒人管事。 ? 我們?yōu)槭裁从心敲炊喑善穾齑婺?？市場行為的不確定，客戶行為的不確定，才導(dǎo)致我們大量的成品庫存！ ? 為什么那么多半成品庫存呢？生產(chǎn)過程的不確定、不穩(wěn)定是禍根！ 因為不確定，所以沒有辦法定一個量。 —— 博弈論 ? 惡性博弈心態(tài)使交易成本加防范成本上升，最終導(dǎo)致企業(yè)效益下降，這就是大量中小企業(yè)一條死亡之路！ ? 生活中的實例 — 新機場更遠(yuǎn)，但時間卻更短。 到了 21號，則可以對 22號的生產(chǎn)進行 100%的控制，對 23號的生產(chǎn)進行 80%的控制，對 24號的生產(chǎn)可以進行 50%的控制，以此類推，這就是滾動計劃 ? 滾動計劃包含著這樣一個管理思想： 就是對任何事情都能采取控制的方法，如果控制不到 100%，也可以控制 80%，再不行控制 50%，遠(yuǎn)的控制不了，明天的總能控制。 ? 案例：四通燈飾的物料清單的標(biāo)準(zhǔn)化故事 ● 只有降低標(biāo)準(zhǔn)，才能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) ● 只有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，才能完善標(biāo)準(zhǔn) ● 完善標(biāo)準(zhǔn)來源于人們的行動 ● 標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一起初只能統(tǒng)一在按低標(biāo)準(zhǔn)行事的人們身上 案例：計劃排產(chǎn)對生產(chǎn)的控制 第一回合：計劃部門走形式，交期由生產(chǎn)部門定 第二回合：計劃部門與生產(chǎn)部協(xié)調(diào)來定 第三回合：計劃部門定，生產(chǎn)部門執(zhí)行 計劃是一種博弈，計劃主管開始積累的是與車間主管博弈的能力，而不是具體的安排車間生產(chǎn)的能力，與人打交道的能力是安排生產(chǎn)的能力的前提，有時更重要！ 形式主義階段，做生產(chǎn)安排的人至少有了一個對立面，它不是完 全自己說了算了，也不能為所欲為了，再后來，計劃人員的經(jīng)驗 多了，他掌握的數(shù)據(jù)多了，那就過度到由他說話算數(shù)了，最后就 完全控制了，一定有這樣一個過程。我們在管理中遇到了一個無權(quán)去管，但又不得不管的對象，我們不能采取制度化管理一樣的強制方式，而應(yīng)采取一種非強制性的方式。這是當(dāng)時解決社會 、 國家管理的唯一出路 ， 所以 ， 被歷朝歷代封為圣人 ． 二 .如何解決制度化管理的缺陷 二 .如何解決制度化管理的缺陷 ４ .孔子帶給我們的啟示 做人的四大標(biāo)準(zhǔn) 孔子教我們?nèi)绾巫鋈?？ 要做一個忠臣：別做奸臣 ， 所以這么多年 , 我們敬重岳飛而鄙視秦檜 。 說明對人成長的過程不予以控制 ， 放縱就會導(dǎo)致變壞 。 四、人心控制網(wǎng)狀圖 — 群體心態(tài)控制鏈 ? 三個對策： 制定適合人生存和成長的人際環(huán)境 標(biāo)準(zhǔn)。 自 隨心所欲 — 憑感覺，留余地 由 自行其是 — 自主決定，不受約束。 ? 率真 — 細(xì)節(jié)與真相是孿生兄弟。幾乎每一個員工都能感受到無形的壓力之大。在班組，每天都評選出最好的和最差的員工，在《班組負(fù)責(zé)經(jīng)營日考核欄》上公布。但中國的企業(yè)你不這么干，我看是不行的。美國一位管理學(xué)家曾經(jīng)說過，你要想搞垮一個企業(yè)很容易，只要往那里派一個具有 40年管理經(jīng)驗的總裁就行了。有的人也曾為一個單位工作局面的開拓做出過貢獻。什么是苦行僧精神？說到底就是勤勞、儉樸和在苦難條件下不屈不撓做事業(yè)的精神。調(diào)整很多，有的部門就沒有了，官銜也就沒有了，而且原來大小也是個官吧，現(xiàn)在就成為普通員工了，他就接受不了了，包括有人在網(wǎng)上謾罵什么的。像熊彼特說的，企業(yè)家要善于創(chuàng)造性地破壞。否則，遷就了一個人，毀了整個海爾，你說哪一個更殘酷？ ?（格蘭仕）：陳曙明在其成長過程中也碰到過挫折。 ? 我認(rèn)為基本的骨干力量必須是自己培養(yǎng)出來的，因為他認(rèn)同你這個企業(yè)文化。創(chuàng)業(yè) 25年來，格蘭仕從來沒有遲發(fā)過一次工資，并且工資每年都在增加 。 ? 每半年一次的職工代表大會制度。 ?我們內(nèi)部對員工還有提合理化建議這個考核，把員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，要想做優(yōu)秀員工很重要的一條就是看一年提了多少條合理化建議，有幾條被采納了。第四，造人離不開嚴(yán)格的管理。我確實感覺到在他身邊工作兩年，比我上大學(xué)四年學(xué)到的東西還多。畢業(yè)后一直碌碌無為，一到格蘭仕就實行了跨越式發(fā)展，從技術(shù)員到主管到總經(jīng)理助理， 30歲出頭就成為格蘭仕最年輕的高級管理人員之一。好的思想肯定非常重要，飯要一口一口地吃，基礎(chǔ)管理要一步一步地抓起來。雖然日本沒有技術(shù)優(yōu)勢，但它從美國拿來技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成為自己的管理優(yōu)勢：全面質(zhì)量管理、看板管理等等。然后，另一只手抓住市場鏈。 ? 管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。 ? 允許各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，實行集團內(nèi)部高度的計劃經(jīng)濟，在集團外部是高度的市場經(jīng)濟。 七、培養(yǎng)市場化意識 [工廠人的特征：市場化 ] ? 為了使每個員工的利益與市場掛鉤，我們獨創(chuàng)了一種機制，叫做“市場鏈”。 ? 員工之間的關(guān)系改變了，原來是同事和上下級的關(guān)系 —— 我可以下一個命令、傳達一個文件，要求你怎么怎么樣 —— 現(xiàn)在是互為市場的關(guān)系，你給我“供貨”，我向你付費，如果我不滿意你，還可以投訴。 ? 每一個人、每一件事存在的目的都是為了創(chuàng)造價值，不能創(chuàng)造價值的人和事應(yīng)該被清除出去，以這樣的思想去管人、管事，就能把握本質(zhì)。這個辦法三個月內(nèi)一定有效，三個月后一定會失效。慢慢地，訂單上來了，有了訂單，就等于先賣出了再造，這時就能夠現(xiàn)款現(xiàn)貨了”。 ? 3. 墻報：及時報道各類事件，讓當(dāng)事人成為主角（正 /反兩面）。 ? 開展“工作經(jīng)驗交流會”。 ? 開展＂管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）向下屬述職＂的反向述職活動＂：打破常規(guī)，讓下屬成為主角。 第四場：心場 ? 1． 意識形態(tài)領(lǐng)域：開展征集企業(yè)核心價值觀、標(biāo)志、經(jīng)營理念活動，定期宣導(dǎo)企業(yè)的