【正文】 經(jīng)營計劃 /預算管理的最佳作法 182。然而目前公司的規(guī)劃和評估標準導致資源的非最優(yōu)配臵，體現(xiàn)中、高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標準出現(xiàn)改進需要。 維護成本降低 10％ – 成立攻關小組開展密切的小組合作負責任務的實施和最終成果的實現(xiàn) 。 縮短差距的工作計劃 經(jīng)營計劃 /預算流程的目的及原則 目的 ?將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單位領導之間的?業(yè)績合同?。 最終階段匯報會 2023年 5月 8日 內容 182。 . . . 關鍵業(yè)績指標 n180。雖然總經(jīng)理渴望找到?神奇的衡量指標?，但是關鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至 3或 4個數(shù)字 有時是臨時的 可以臨時引入一個關鍵業(yè)績指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當前的重點領域。其中配電投資指導標準可能提前于 2月份實施 : 3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措 (3/3) 預算單位 預算年份 : : 資料來源 : 麥肯錫分析 關鍵業(yè)績指標 公司總體目標 目標差距 消除差距 的舉措 時間 責任 560元 30萬 5萬 400元 平均客戶現(xiàn)金成本 應收電熱費余額 降低運營維護費用 建立客戶信用檔案 8 月 全年 營銷部 財務部 生產部 配電業(yè)務舉例 . . 資料來源 : 麥肯錫分析 /預算的實施進行風險因素分析 風險因素 影響領域 發(fā)生的概率 /可能性 消除 /減低影響的措施 責任 監(jiān)管機構對于大客戶直購的定義和允許直購價格 配電業(yè)務舉例 整體利潤 100% 商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度 總經(jīng)理 營銷 部 ? 購電價大幅增長 ? 運營不穩(wěn)定帶來罰金超過 50％的增加 50％ 借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔的供電合同 總經(jīng)理 規(guī)劃部 生產部 獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價 資料來源 : 麥肯錫分析 按項目的財務預算表 /預算計劃主要表格 損益表 01預算 02預計 2023預算 銷售收入 銷售成本 銷售毛利 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 營業(yè)額 /收入預算表 01預算 02預計 2023預算 經(jīng)營項目 ? ? ? 重要項目營業(yè)額、收入預算細表 管理費用預算表 財務費用預算表 資產狀況預算表 投資和投資收益預算表 固定資產預算表 資產負債表 現(xiàn)金流量表 資金需求預算表 主要表格 輔助表格 舉例 資料來源 : 麥肯錫分析 該報告詳細說明了年度預算的內容，應與運營計劃相吻合 目標 章 ? 總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高 損益賬小結 年度預算報告 ? 為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高 費用明細 ? 預算詳細規(guī)定固定和流動資產 資產負債表 ? 預算來源和現(xiàn)金使用 現(xiàn)金流 ? 為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高 投資資本回報率樹 ? 為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎上提高 關鍵業(yè)績指標 ? 提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合 資金預算 ? 在根據(jù)基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預算和計劃進行分析時產生的問題 關鍵問題小結 ? 發(fā)現(xiàn)在關鍵財務和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源 增長來源 資料來源 : 麥肯錫分析 匯總 /質詢 /討論 /修改業(yè)務單位計劃 匯總初步的總公司財務規(guī)劃 修改業(yè)務單位和職能部門計劃 階段性成果 總經(jīng)理 /決策層 ? 審核匯總的財務規(guī)劃 ? 理解業(yè)務單位計劃中的假設 ? 質詢業(yè)務單位的計劃 ? 質詢職能部門預算 ? 提供改進方向 ? 匯總業(yè)務單位和職能部門的計劃 ? 發(fā)現(xiàn)問題和差距 ? 向業(yè)務單位和職能部門提供初步調整建議 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 規(guī)劃部 財務部 業(yè)務單位負責人 ? 提出業(yè)務單位的計劃，解釋假設和差距 ? 對公司高級管理層的質詢作出反應 ? 考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃 ? 根據(jù)各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見 ? 質詢職能部門計劃 ? 審核并批準經(jīng)修改的財務預算 ? 指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃 業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 考慮財務部的初步調整建議 ? 在業(yè)務單位領導同意的情況下調整計劃 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 改進業(yè)務單位財務預算 ? 向財務部提交經(jīng)業(yè)務單位負責人批準的計劃 職能部門負責人 ? 提出各自的計劃 ? 對質詢做出反應 ? 修改職能部門的計劃 ? 向財務部提交經(jīng)負責人批準的計劃 ? 匯總的初步的總公司財務預算 ? 業(yè)務單位財務預算質詢會程 ? 對計劃的修改意見 ? 職能部門計劃質詢會議程 ? 對計劃的修改意見 ? 經(jīng)改進的業(yè)務單位 /職能部門計劃 質詢會 業(yè)務單位財務規(guī)劃質詢會 職能部門計劃質詢會 財務部 財務部 ? 接受財務部的初步調整建議 ? 必要時修改總公司的計劃 財務部 3 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議規(guī)則 會議規(guī)則： ?各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過 10頁 ?質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎 ?質詢對事，不對人 ?與會人員對各專業(yè)公司計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權 需提前準備的材料： 材料 ?財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求 ?財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值 ?各專業(yè)公司經(jīng)營 /預算計劃 (經(jīng)營 /預算計劃內容、經(jīng)營 /預算計劃程序 ) 提前量 3周 4~5周 1周 會后后續(xù)活動： ?財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表 ?總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議議程及目的 參加人員： 總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經(jīng)理 (只在質詢本業(yè)務單位計劃和預算時列席 ) 時間： 十月底，一天半 會議目的： 對各業(yè)務單位的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單位的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標 /財務目標實現(xiàn) ? 總裁介紹公司總體財務目標期望 ? 財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向各業(yè)務單位的初步分解 ? 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ? 各專業(yè)公司 /業(yè)務單位呈報專業(yè)公司 /業(yè)務單位的經(jīng)營 /預算計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向 ? 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表 ? 總裁宣布閉會 會議議程： 議題 時間 (小時 ) 1 2X5 1 13小時 資料來源 : 麥肯錫分析 批準各業(yè)務單位計劃 匯總總公司計劃 批準業(yè)務單位和職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 上級公司批準總公司的計劃 業(yè)務單位和職能部門制定內部關鍵業(yè)績指標 階段性成果 公司集團 ?必要時進一步進行質詢和修改 ?批準業(yè)務單位和職能部門的計劃和關鍵業(yè)績指標 ?同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人業(yè)績合同 ?批準總公司計劃 規(guī)劃部 財務部 ?匯總修改后的業(yè)務單位計劃，確?？偣镜呢攧罩笜说玫街С? ?匯總總公司計劃并制定月和季度計劃 ?將計劃提交給經(jīng)理辦公會，請求批準 職能部門負責人 ?對進一步質詢作出反應 ?必要時修改計劃 ? 最終的業(yè)務單位 /職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 業(yè)務單位負責人 ?對公司高級管理層的進一步質詢作出反應 ?批準個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ?支持業(yè)務單位負責人回復總公司的質詢 ?必要時修改計劃 ?將年度計劃拆分為月和季度計劃 ?在業(yè)務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ? 最終的總公司計劃 ? 匯總的總公司計劃 總經(jīng)理 /決策層 簽定個人業(yè)績合同 ?簽定個人業(yè)績合同 ? 必要時進一步修改業(yè)務單位計劃 ? 個人的和部門的關鍵業(yè)績指標 考核流程 ?將計劃定稿，以作為考核業(yè)務單位和職能部門的依據(jù) ?簽定個人業(yè)績合同 業(yè)務單位規(guī)劃和預算 4 資料來源 : 麥肯錫分析 ? 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡量標準 ? 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） ? 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應該相當于組織的總體業(yè)績目標 ? 對實現(xiàn)業(yè)務成果至關重要，但沒有在?關鍵業(yè)績動因欄目?中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批 目標區(qū)域 后果 ? 關鍵業(yè)績動因 加權（ %） ? 業(yè)務成果 ? 其他因素 – 特殊項目 – 能力 – 個人發(fā)展 – 合作 ? 說明薪酬將如何受業(yè)績影響 ? 非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情 關鍵業(yè)績動因 業(yè)務成果 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作 ? 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。 應包括： –往年戰(zhàn)略的回顧 –經(jīng)驗的總結 –完成計劃年度所需要的主要行動計劃等 ? 具有經(jīng)營計劃的大致方針，并在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對于往年計劃的調整，未能納入戰(zhàn)略因素 ? 經(jīng)營計劃政策和規(guī)則不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白 經(jīng)營計劃的政策 ? 制定明確的財務預算政策、指南并加以標準化 。該經(jīng)營舉措的實施預期可以節(jié)省資本性支出 500萬，節(jié)省利息支出 90萬。 然而，關鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復 財務及非財務指標 除了普通的財務衡量指標 (例如，資產回報、收入增長 )之外，關鍵業(yè)績指標一般應包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績 (例如，新機會業(yè)務獲得成功率等 ) 包括外部指標 關鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標 (例如，市場份額、競爭對手的價格對比 、競爭對手業(yè)績 基準 ) 易懂而有意義 許多關鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關系的比率。 ? 業(yè)務單位領導 規(guī)劃和預算管理部門 ? 我明白了。機密 經(jīng)營計劃 /預算管理流程最佳做法及診斷 此報告僅供客戶內部使用。為此我認為您的業(yè)務單位今年應實現(xiàn)XXX?；緮?shù)據(jù)仍然有用，但是關鍵業(yè)績指標可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同?側面 ? 的結果 。 : 目的和期望結果 提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算 舉例 該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配臵，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。 縮短差距的工作計劃 經(jīng)營計劃和預算流程 組織架構 人員素質與技能 ? 具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確 ? 三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行 ? 對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃 ? 對于三大不同功能相應配備不同技能的人員 組織驅動因素 經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法 6 7 業(yè)績管理 8 ? 對于個人的清晰的職責定位和關鍵業(yè)績指標的考核 總公司下達初步的期望業(yè)績指標 各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算 質詢 /協(xié)商 /修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算 批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算 季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃 /預算修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 1 2 3 4 5 ? 通