【正文】 A 是 0 B 否 20 質(zhì)量 工程師 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 TTT 68 因素 ―合作 ‖評(píng)價(jià)供應(yīng)商與客戶(hù)合作的意愿 合作： 100分 (10) 8 因素 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 合 作 1. 合同期限 (30) 2. 成本結(jié)構(gòu) (30) 3. 質(zhì)量協(xié)議 (20) 供應(yīng)商愿意簽訂比較長(zhǎng)期的合同(3個(gè)月或更長(zhǎng) ) A 是 30 B 否 0 供應(yīng)商能夠且愿意提供完整的成本結(jié)構(gòu) A 是 10 B 否 0 成本結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力 A 高 20 B 中 10 C 低 0 是否愿意同？？簽訂質(zhì)量維持協(xié)議和質(zhì)量賠償協(xié)議 A 是 20 B 否 0 4. 客戶(hù)服務(wù) (20) 是否具備完備的顧客投訴和反應(yīng)系統(tǒng) A 是 20 B 否 0 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 成本 工程師 質(zhì)量 工程師 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 TTT 69 供應(yīng)商的選擇是一個(gè)群體決策的過(guò)程 sseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S227。采購(gòu)的內(nèi)部控制制度 ?提出 采購(gòu)機(jī)構(gòu)改革過(guò)渡期方案 TTT 10 分析員 品種 1 采購(gòu)經(jīng)理 品種 2 采購(gòu)經(jīng)理 品種 N 采購(gòu)經(jīng)理 計(jì)劃員 業(yè)務(wù)員 … … 1) 由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開(kāi) TTT 13 戰(zhàn)略采購(gòu)組設(shè)立的幾條原則 建議方案 根據(jù)使用方 /最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略采購(gòu)組是為將來(lái)往產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，并保證有序地在 分類(lèi) A類(lèi) 的采購(gòu)金額大 ? 核心產(chǎn)品的采購(gòu)復(fù)雜度高 ? 對(duì)采購(gòu)人員的行業(yè)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)要求高 ? 物料成本是采購(gòu)控制的重點(diǎn) ? 單一 的采購(gòu) ? 根據(jù)品種的相關(guān)性，可以兼任幾種 C類(lèi)產(chǎn)品的采購(gòu) ? 一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理可以擔(dān)任多種 采購(gòu)行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維護(hù) 崗 位 描 述 主要工作 ? 負(fù)責(zé)對(duì)所有 采購(gòu)訂單發(fā)放情況監(jiān)督 ? 各種 有審批權(quán) 采購(gòu)定價(jià)流程 相關(guān)部門(mén) 主要流程步驟 價(jià)格部 分析員 部長(zhǎng) 戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理 采購(gòu)組組長(zhǎng) 提出需求 詢(xún)價(jià) 報(bào)價(jià)分析 談判 開(kāi)調(diào)價(jià)單 簽合同 價(jià)格維護(hù) 審核 向供應(yīng)商詢(xún)價(jià) 與供應(yīng)商進(jìn)行 價(jià)格談判 價(jià)格變動(dòng)時(shí)開(kāi)調(diào)價(jià)單 更新供應(yīng)商數(shù)據(jù) 通知分析員 簽合同 合同期滿(mǎn)需要談價(jià)時(shí) 對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià) 進(jìn)行比較分析 C類(lèi) 的采購(gòu)必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長(zhǎng)期的合同 進(jìn)口 和頻率 TTT 28 采購(gòu)部門(mén)的運(yùn)作效率取決于采購(gòu)與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋 采購(gòu)信息傳遞 /反饋流程圖 計(jì)劃員 生產(chǎn)部門(mén) 操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員 戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理 技術(shù)部門(mén) 分析員 數(shù)據(jù)庫(kù) ERP 產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài) BOM表 采購(gòu)上對(duì)交貨周期的維護(hù) 生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和需求預(yù)估 交貨周期維護(hù)和訂單計(jì)劃安排 生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá) ? 生產(chǎn)計(jì)劃以月滾動(dòng)的方式提供 ? 生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)應(yīng)該在每月的上旬 (最好在 15日之前 ) ? 第一個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該具有最高的嚴(yán)肅性 需求預(yù)估 ? 計(jì)劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)算各種 簽 3個(gè)月 /半年 /1年的合同，鎖定價(jià)格和交貨周期等主要條款 ? 供應(yīng)商數(shù)量一般維持在 2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨 ? 幫助有潛力的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列供貨 齊套做為考核的重要指標(biāo) 采購(gòu)策略和采購(gòu)行為 ? 存在的問(wèn)題和改進(jìn)意見(jiàn) ? 關(guān)鍵 的采購(gòu)行為 ? 月、季、年的匯報(bào) 書(shū)面 操作采購(gòu)組組長(zhǎng) 部長(zhǎng) /副部長(zhǎng) ? 總體采購(gòu)的具體操作情況 ? 存在的問(wèn)題和改進(jìn)意見(jiàn) ? 月、季、年的匯報(bào) 書(shū)面 口頭 計(jì)劃員 操作采購(gòu)組長(zhǎng) ? 計(jì)劃下達(dá)情況 ? BOM表的完善程度 ? 月、季、年的匯報(bào) 書(shū)面 TTT 32 流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度 輸入 處理 輸出 流程控制文件編寫(xiě)的一般準(zhǔn)則 ? 來(lái)源是否經(jīng)過(guò)授權(quán)？ ? 程序是否被處理？ ? 是否與所批準(zhǔn)的相符？ 授權(quán) ? 是否準(zhǔn)確和完整？ ? 是否及時(shí)？ ? 是否有文件證明？ ? 由誰(shuí)處理？ ? 何時(shí)處理？ ? 是否遵循程序？ ? 是否可恢復(fù)？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否準(zhǔn)確和完善？ ? 是否有審計(jì)線索？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否平衡？ 記錄 ? 應(yīng)由誰(shuí)控制？ ? 職責(zé)是否劃分？ ? 誰(shuí)可進(jìn)入？ ? 職責(zé)是否劃分？ ? 遵循的程序是否完善？ ? 是否有保密性？ ? 誰(shuí)應(yīng)持有？ ? 差異是否得以妥善解決？ 保護(hù) / 安全 ? 來(lái)源是否正當(dāng)？ ? 關(guān)于差異的調(diào)查和審查是否充分？ ? 管理人員的審查是否充分？ 驗(yàn)證 TTT 33 流程程序文件的編寫(xiě)必須包括內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)兩部分 流程：供應(yīng)商選擇和管理程序文件 步驟 內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn) 1. 供應(yīng)商選 擇原則 2. 供應(yīng)商考 察、評(píng)估 3. 供應(yīng)商數(shù) 據(jù)維護(hù) ? 必須按照公司確定的供應(yīng)商資格確認(rèn)程序，并經(jīng)過(guò)批準(zhǔn) ? 選擇供應(yīng)商的過(guò)程涉及采購(gòu)、技術(shù)、質(zhì)量、成本等方面，選擇供應(yīng)商不得只由采購(gòu)部門(mén)或采購(gòu)人員負(fù)責(zé) ? 選擇和確認(rèn)供應(yīng)商過(guò)程中所使用的所有標(biāo)準(zhǔn)必須形成文件并妥善保存 ? 選擇 /資格認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括： – 到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行考察 – 供應(yīng)商的技術(shù)能力 – 評(píng)價(jià)供應(yīng)商現(xiàn)行的質(zhì)保體系 – 按時(shí)交貨記錄 – … ? 必須按照公司的規(guī)定確定供應(yīng)商名錄 /數(shù)據(jù)庫(kù)，并經(jīng)過(guò)批準(zhǔn) ? … 未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)存在的風(fēng)險(xiǎn) 采購(gòu)可能： ? 未經(jīng)授權(quán)或授權(quán)不當(dāng) ? 購(gòu)自未經(jīng)批準(zhǔn)的供應(yīng)商 ? 由未經(jīng)授權(quán)的人員訂貨和接收貨物 所采購(gòu)貨物可能不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ? 可能接受了未經(jīng)核準(zhǔn)的價(jià)格或條款 ? 對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估不全面 ? … 例 子 TTT 34 未來(lái)產(chǎn)品事業(yè)部制下的采購(gòu)分工和協(xié)調(diào) TTT 35 適應(yīng)未來(lái)產(chǎn)品事業(yè)部制的要求，在實(shí)現(xiàn)的前期可以采取三種采購(gòu)分工模式相結(jié)合的方式進(jìn)行 集中采購(gòu) ? 材料 – 金屬材料 – 化工材料 – 絕緣材料 集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施 ? 業(yè)部的生產(chǎn)性 ? 零件 /包裝事業(yè)部是主要使用者，暫時(shí)仍未做為真正的事業(yè)部 ? 材料屬于大宗 大多屬于專(zhuān)用 采購(gòu)朝著 ―集團(tuán)指導(dǎo)下分散采購(gòu) ‖的全球性采購(gòu)組織模式過(guò)渡 “集團(tuán)引導(dǎo)下分散采購(gòu)”的全球性采購(gòu)組織模式 說(shuō)明 ? 戰(zhàn)略采購(gòu)屬于各事業(yè)部操作采購(gòu)由各事業(yè)部下的工廠負(fù)責(zé) ? 集團(tuán)設(shè)立全球性采購(gòu)部門(mén)，負(fù)責(zé)做全球市場(chǎng)的研究和分析，識(shí)別關(guān)鍵的品類(lèi)，并對(duì)各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略采購(gòu)提供指導(dǎo) ? 該組織模式的運(yùn)用前提：事業(yè)部制比較完善；已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球化采購(gòu)，生產(chǎn)基地相對(duì)分散 集團(tuán) 采購(gòu)部 人事 財(cái)務(wù) … … 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 N … … 戰(zhàn)略采購(gòu) 人事 財(cái)務(wù) … 工廠 1 工廠 2 工廠 N … 操作采購(gòu) ? 品類(lèi)專(zhuān)家 ? 全球性供應(yīng)商基礎(chǔ)管理 ? 全球化采購(gòu)支持 .… .… TTT 41 流程優(yōu)化的方案建議 TTT 42 采購(gòu)流程應(yīng)該根據(jù)不同類(lèi)型的 的流程方案安排 1) 具體是 ABC類(lèi)產(chǎn)品分類(lèi)表 ? 鋁板 ? 塑料 ? 優(yōu)質(zhì)紙張 ? A、 B類(lèi)產(chǎn)品中除了適合方案一之外的其它產(chǎn)品 1) (閥門(mén)等 ) TTT 47 未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是絕大部分 A、 B類(lèi)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程方案二或方案三 降低供應(yīng)商的數(shù)量 現(xiàn)在 未來(lái) 與主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 加強(qiáng)供應(yīng)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè) 減少專(zhuān)用 的供應(yīng)商一般選擇 2~3家 (根據(jù)評(píng)分的結(jié)果確定 ) ? 根據(jù)供應(yīng)商的等級(jí)確定供貨比例 – 如果選擇的供應(yīng)商分別屬于 ABC級(jí)供應(yīng)商，則供貨比例可按照70~80%： 20~30%： 0的差異化比例確定 – 如果沒(méi)有 A級(jí)的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu) (如： 50： 30： 20)，并通過(guò)尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化管理 ? 每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù) /資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交 ? 評(píng)分由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會(huì)的形式公開(kāi)進(jìn)行 ? 對(duì)于不能明確作出評(píng)分決定的項(xiàng) (如：數(shù)據(jù)不足等 )，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說(shuō)明 說(shuō)明 TTT 60 因素 ―總體情況 ‖反映供應(yīng)商的整體能力 總體情況： 100分 (15) 1 因素 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 總 體 情 況 1. 企業(yè)知名度 (30) 2. 供貨能力 (20) 3. 地理位置 (15) A 相關(guān)領(lǐng)域的國(guó)際知名企業(yè) 30 B 相關(guān)領(lǐng)域國(guó)際知名企業(yè)在 中國(guó)的合資企業(yè) 20 C 相關(guān)領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)知名企業(yè) 20 D 以上都不是 0 A 具備全系列供貨能力 20 B 具備部分產(chǎn)品的供貨能力 10 C 僅具備少量產(chǎn)品的供貨能力 0 A 200公里以?xún)?nèi) 15 B 1000公里以?xún)?nèi) 10 C 1000公里以外 5 4. 市場(chǎng)地位 (15) 5. 管理層的 穩(wěn)定性 (10) 6. 市場(chǎng)接受 程度 (10) A 占相關(guān)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額 15 在 10%或更高 B 占相關(guān)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額 5 在 5~10% C 占相關(guān)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額 0 在 5%以下 A 非常穩(wěn)定 (2年內(nèi)無(wú)大的 10 變動(dòng)或權(quán)有 1次變動(dòng) ) B 穩(wěn)定 (1年內(nèi)無(wú)大的變動(dòng) ) 5 C 不穩(wěn)定 (1年內(nèi)變更 2次或 更多 0 A 相關(guān)產(chǎn)品有向國(guó)內(nèi)外知 10 名企業(yè)供貨 B 相關(guān)產(chǎn)品沒(méi)有向國(guó)內(nèi)外知 0 名企業(yè)供貨 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購(gòu) 經(jīng)理 TTT 61 因素 ―生產(chǎn)制造 ‖反映供應(yīng)商生產(chǎn)的軟、硬件基礎(chǔ) 生產(chǎn)制造： 100分 (15) 2 因素 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 主要指標(biāo) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分人 生 產(chǎn) 制 造 1. 生產(chǎn)能力 (25) 2. 生產(chǎn)技術(shù) 和設(shè)備 (30) 現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否能滿(mǎn)足目前？？的訂單 A 完全滿(mǎn)足 (100%) 15 B 不滿(mǎn)足 0 未來(lái)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張有無(wú)潛力 A 有 10 B 否 (請(qǐng)附詳細(xì)說(shuō)明 ) 0 關(guān)鍵工序使用工藝的新舊程度 得分 =10X 已使用年限 5年以下的設(shè)備 /生產(chǎn)線產(chǎn)生的銷(xiāo)售額 占總銷(xiāo)額的比重 A 80~100% 5 B 60~70% 3 C