【正文】 關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。 ＊進(jìn)一步分解。 按照特性可以分為三類： ＊戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng) (總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等 )； ＊管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng) (市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等 )； ＊跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng) (客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等 )。一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)，信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品，服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)軌跡（見(jiàn)圖 3－ 4） 圖 3－ 4 平衡記分卡的核心思想 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展 現(xiàn)給股東／投資者？ 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展 現(xiàn)給股東／投資者？ 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展 現(xiàn)給股東／投資者？ 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展 現(xiàn)給股東／投資者？ 愿景與戰(zhàn)略 依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè) KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立 KPI體系（見(jiàn)圖 3－ 2） 圖 3－ 2 組織目標(biāo)分解 組織目標(biāo) 系統(tǒng)目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 系統(tǒng)目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立 KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。 ＊通過(guò)員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使 KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 不同的職能部門在企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也是不同的，只有對(duì)這些部門的責(zé)任進(jìn)行清晰的定位，才能真正使各部門都參與績(jī)效管理中來(lái)（見(jiàn)圖 2－ 16） 戰(zhàn)略規(guī)則 績(jī)效考核 績(jī)效監(jiān)控 考核結(jié)果用于 分配和激勵(lì) 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo) 與計(jì)劃 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 部門分管 人力資源部門分管 企業(yè)管理及 財(cái)務(wù)部門分管 圖 2－ 16 不同職能部門在績(jī)效管理中的責(zé)任定位 指標(biāo)體系的建立與 KPI的選擇 ＊ KPI體系的建立 ＊標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇 KPI ＊成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI ＊策略目標(biāo)分解法選擇 KPI ＊指標(biāo)的定義與描述 第 3章 第 1節(jié) KPI體系的建立 KPI (key performance indicators)，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。一般我們將這個(gè)過(guò)程分為三個(gè)階段，即績(jī)效計(jì)劃階段、績(jī)效輔導(dǎo)階段和績(jī)效評(píng)價(jià)反饋階段。但事實(shí)上，績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理，績(jī)效考核只是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。 ＊指導(dǎo)下屬或下級(jí)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級(jí)的核心專長(zhǎng)與技能。所以，企業(yè)的績(jī)效管理體系必須能夠適應(yīng)這種多元化、個(gè)性化的工作形式，應(yīng)當(dāng)能夠針對(duì)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的績(jī)效管理形式。 戰(zhàn) 略 確認(rèn)計(jì)劃 形成標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 及時(shí)糾偏 評(píng)價(jià)報(bào)酬 改時(shí)方向 管理者 員 工 溝通 反饋 管理者 員 工 溝通 反饋 管理者 員 工 溝通 反饋 對(duì)于主管來(lái)說(shuō)： ＊通過(guò)溝通幫助下屬提升能力； ＊及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源； ＊及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效； ＊有效的溝通有助于提高考一核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度?？?jī)效評(píng)價(jià)僅僅是績(jī)效管理中的一個(gè)部分，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高，而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點(diǎn)也有所區(qū)別（見(jiàn)表 2－ 1）?？己酥贫壬踔恋韧讵?jiǎng)金分配制度，制度上非常明確地規(guī)定了某項(xiàng)工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)“被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上，更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚喾浮耙?guī)“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置，作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的潛能評(píng)價(jià)體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對(duì)員工的發(fā)通道和職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)。那么管理者如何去履行人力資源管理的責(zé)任呢 ?如何來(lái)履行這種輔導(dǎo)員工、教育員工、提升員工的責(zé)任呢 ?要靠制 3 績(jī)效管理體系的整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位 基于能力的人力資湖泊管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績(jī)效管理體系．潛能評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)體系．薪酬管理體系，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成（見(jiàn)圖 2－ 4）。 KPI體系的兩個(gè)作用是：一要成為員工的約束機(jī)制；第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用?？己私Y(jié)果究竟有什么用處等 ,至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題 ,而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的 ,應(yīng)該如何改進(jìn)等等就更無(wú)從得知了 . 管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的 .因?yàn)榭己耸菍?duì)一個(gè)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià) ,如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分 .末位淘汰的話 ,那就更麻煩了 ,因?yàn)閯?shì)必有人會(huì)出現(xiàn)不合格的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果 .如果將這些評(píng)價(jià)辦法 .評(píng)價(jià)過(guò)程都公開(kāi)的話 ,那么就有可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突 ,不利于工作的開(kāi)展 .而不公開(kāi)的評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中 ,如何運(yùn)用也是由這些管理者決定的 .管理者這種認(rèn)識(shí)導(dǎo)致了績(jī)效管理無(wú)法切實(shí)的推行下去 ,使得績(jī)效管理對(duì)于員工的引導(dǎo)作用不能有效地發(fā)揮出來(lái) ,績(jī)效管理僅僅停留在了紙上 ,最終成為了一項(xiàng)額外的工作 . 分析 :績(jī)效管理的關(guān)鍵作用就是員工績(jī)效的不斷提升和技能的不斷提高 .作為績(jī)效管理的主體之一 ,我們強(qiáng)調(diào)員工在績(jī)效計(jì)劃 .績(jī)效輔導(dǎo)以及績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋的全程參與 。二是由于組織績(jī)效 .團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者不同的性質(zhì)決定的 . 無(wú)論組織 .團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是來(lái)源于戰(zhàn)略的 ,三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系 .個(gè)人績(jī)效是由員工的職業(yè)化行為所決定的 ,也就是說(shuō) ,個(gè)人績(jī)效主要考察的是員工達(dá)成目標(biāo) /結(jié)果的方法是否達(dá)到職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn) ,是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情 。作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板所在并不斷改進(jìn) .我們只有對(duì)績(jī)效管理的目的進(jìn)行明確的定位 ,才能有的放矢地設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)辦法和制度 .才能真正理解績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)誤認(rèn)為是績(jī)效管理 ,或者給績(jī)效管理賦予其他不應(yīng)有的含義 . 問(wèn)題 3 績(jī)效管理是所有管理者的管理責(zé)任 目前在許多企業(yè)中對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象 ,一方面各級(jí)主管都認(rèn)同績(jī)效管理工作對(duì)于員工績(jī)效水平和技能提高的重要性 。不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng) .采用單一的財(cái)力指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià) ,過(guò)于強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)值取向 ,偏重短期利益 ,勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化 .因此 ,必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo) .客戶指標(biāo) .內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績(jī)效指標(biāo)體系 .通過(guò)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo) ,從而將企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效協(xié)調(diào)在一起 . 問(wèn)題 8 績(jī)效管理成為獎(jiǎng)鑫分配的手段 有一次當(dāng)我們進(jìn)入一家國(guó)內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行咨詢研究時(shí) ,在前期的訪談中幾乎所有的被訪談人 ,包括管理者和基層員工 ,都提到公司的考核是非常嚴(yán)格的 .而我們提出查閱公司的績(jī)效管理制度時(shí) ,整個(gè)企業(yè)居沒(méi)有一套完整的績(jī)效管理制度 .人力資源部門提供給我們的僅僅是獎(jiǎng)金分配制度 ,制度中非常明確地規(guī)定了第一項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰的金額或尺度 ,各下屬部門也都相應(yīng)制定了更為精細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰規(guī)定 .每個(gè)月末 ,員工也沒(méi)有考核表格 , 而是由各單位的統(tǒng)計(jì)人員將所有相關(guān)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰金額進(jìn)行匯總 ,然后根據(jù)員工每固定的獎(jiǎng)金基數(shù)算出員工當(dāng)月的獎(jiǎng)金數(shù) .員工只有在拿到獎(jiǎng)金以后 ,根據(jù)獎(jiǎng)金額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己本月工作的評(píng)價(jià) .當(dāng)員工本月沒(méi)有被獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰時(shí) ,員工根本無(wú)法判斷自己的績(jī)效究竟如何 ,在企業(yè)中處于什么位置 ,應(yīng)該在哪些問(wèn)題上注意改進(jìn) . 分析 :在很多企業(yè)中都會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題 .績(jī)效考核的結(jié)果必須和激勵(lì)相結(jié)合才能發(fā)揮出它對(duì)員工的牽引作用 ,這一點(diǎn)是毋庸置疑的 .但是績(jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,絕不是獎(jiǎng)鑫的細(xì)分手段 .績(jī)效管理的核心目的究竟是什么 ?我們通常將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程分為價(jià)值創(chuàng)造 .價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)階段 ,績(jī)效管理的主要目的是引導(dǎo)員工提升績(jī)效水平 ,增加創(chuàng)造的價(jià)值 .同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核對(duì)于員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和區(qū)分 ,并進(jìn)行價(jià)值的分配 .而這種分配則包括了物質(zhì)激勵(lì) .培訓(xùn) .晉升等等 ,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì) ,僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面 ,并不是績(jī)效管理的手段和全部 . 問(wèn)題 9 忽視員工的參與 在許多企業(yè)中員工對(duì)績(jī)效管理制度最大的意見(jiàn)就是不了解 ,許多員工反映不知道公司的考核是怎么進(jìn)行的 。 KPI為核心的績(jī)效考核體系，必須是在職業(yè)化評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上才能真正發(fā)揮作用。同時(shí)這種述職也是進(jìn)行能力提升和潛能發(fā)掘以及需求資源支持的過(guò)程。任職資格制度使得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（見(jiàn)圖 2－ 6），避免了千軍萬(wàn)馬爭(zhēng)過(guò)管理獨(dú)木橋的現(xiàn)象。激勵(lì)制度則依據(jù)評(píng)從 果對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行分配，根據(jù)與任職資格的符合程序?qū)T工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并產(chǎn)生培訓(xùn)需求，引導(dǎo)員工的能力得以不斷提升。從組織層面來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)為績(jī)效管理循環(huán)，即通過(guò)計(jì)劃．實(shí)施．輔導(dǎo)．檢查，報(bào)酬來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)和提升組織績(jī)效水平；從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員和主管的共同參與，通守績(jī)效輔導(dǎo)，檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升。在報(bào)酬階段，主管首先應(yīng)當(dāng)明確員工有權(quán)利得到關(guān)于自己工作的正確評(píng)價(jià)。知識(shí)性勞動(dòng)的特殊工作方式、知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控、知識(shí)勞動(dòng)成果難以衡量等特征都使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。 大 差異性 小 低 相似性 高 任職要求 完成職責(zé)范圍內(nèi) 工作所需具備的 條件： 1．知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 2．技能 … 應(yīng)負(fù)職責(zé) 反映工作需實(shí)現(xiàn) 的成果： 1．對(duì)業(yè)務(wù)的責(zé)任 2．對(duì)下屬的責(zé)任 職層劃分 表 2－ 2 職層劃分范例 職 層 劃分標(biāo)準(zhǔn) 高 層 ＊依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新．產(chǎn)品創(chuàng)新．市場(chǎng)創(chuàng)新等）。 首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類，如圖 2－ 11所示 職 類 劃分要素 1 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng) 經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任 技術(shù)類 2 對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的選進(jìn)性承擔(dān) 直接責(zé)任 作業(yè)類 3 對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量．質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任 市場(chǎng)類 4 對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場(chǎng)占有率承擔(dān) 直接責(zé)任 專業(yè)類 5 對(duì)為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與 參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任 表 2－ 4 依據(jù)職類劃分建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系 類型 績(jī)效評(píng)價(jià)特征 績(jī)效評(píng)價(jià)方式 評(píng)價(jià)周期 承擔(dān)管理責(zé)任的各級(jí)管理者 基于經(jīng)營(yíng)效益達(dá)成的 KPI考核 業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià) 半年或年度 業(yè)務(wù)或研發(fā)一般工作人員 基于業(yè)績(jī)目標(biāo)承諾完成和工作改進(jìn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià) 計(jì)劃完成評(píng)價(jià) 季度 行政類或事務(wù)類工作人員 基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作完成評(píng)價(jià) 承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)評(píng)價(jià) 季度 從事例行性工作人員 工作量完成評(píng)價(jià) 工作量及準(zhǔn)確 性評(píng)價(jià) 月度 然后，經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)職類的工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，將工作特點(diǎn)相似，可以采用同種績(jī)效評(píng)價(jià)方式的職種合并，建立績(jī)效評(píng)價(jià)體，如表 2－ 4所示。 績(jī)效考核及反饋 階段 績(jī)效輔導(dǎo)階段 績(jī)效計(jì)劃階段 圖 2－ 13 績(jī)效管理的三階段 8 完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該由兩大部分構(gòu)成，即二級(jí) KPI確定階段和績(jī)效循環(huán)階段 完整的