公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例分析-免費(fèi)閱讀
【正文】 :32:1206:32:12January 30, 2023 ? 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 上午 6時(shí) 32分 :32January 30, 2023 ? 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 上午 6時(shí) 32分 12秒 上午 6時(shí) 32分 06:32: ? 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 06:32:1206:32:1206:321/30/2023 6:32:12 AM ? 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。首先，欠款企業(yè)篩選成長(zhǎng)性較好的項(xiàng)目或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。公司正式履行了所有法定的注冊(cè)登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求規(guī)范運(yùn)營(yíng) 。因此，公司成立了專(zhuān)門(mén)小組赴北鋼考察，重點(diǎn)考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。 4．轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件 ? 對(duì)各種不同類(lèi)型的企業(yè)，對(duì)應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過(guò)雙方議定后實(shí)施。北鋼選擇了應(yīng)付款在 300萬(wàn)元以上、欠款時(shí)間超過(guò) 2年的伙伴作為重點(diǎn)對(duì)象。公司首屆董事會(huì)共計(jì) 9名董事，總經(jīng)理及其它副經(jīng)理的任命，以及所有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等重大問(wèn)題都經(jīng)過(guò)董事會(huì)研究議定。 國(guó)際市場(chǎng)上 ， 東南亞各國(guó)平均每年進(jìn)口15萬(wàn)噸 ， 中東各國(guó)平均每年需求 40～ 50萬(wàn)噸 ，非洲各國(guó)平均每年進(jìn)口 20～ 30萬(wàn)噸 ， 美洲 、 歐洲等地區(qū)也有大量的市場(chǎng)需求 。長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨緵Q策層對(duì)北鋼的建議非常重視，董事會(huì)對(duì)此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)為從各個(gè)方面考慮，“債轉(zhuǎn)股”都是一個(gè)很好的解決方案。 案例四：北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜摹皞D(zhuǎn)股” ? 基本案情： ? A、北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜摹皞D(zhuǎn)股” ? 北臺(tái)鋼鐵 (集團(tuán) )有限責(zé)任公司 (以下簡(jiǎn)稱(chēng)“北鋼” )，由一個(gè)僅有 20萬(wàn)噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，發(fā)展到目前具有年產(chǎn)生鐵 230萬(wàn)噸、鋼坯 200萬(wàn)噸、鋼材 90萬(wàn)噸、球管 15萬(wàn)噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額 65億元，年創(chuàng)利稅2． 5億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，成為國(guó)家 520戶重點(diǎn)企業(yè)之一。 規(guī)模效益 ? 作為鋼鐵企業(yè)，寶鋼充分重視生產(chǎn)的規(guī)模化，扎實(shí)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。配煤后，煤的強(qiáng)度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過(guò)日本同類(lèi)廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本 3000萬(wàn)元。 結(jié)構(gòu)效益 ? 近幾年來(lái)，寶鋼先后投資 10億元組建了 31個(gè)公司和聯(lián)營(yíng)廠，實(shí)行控股、派人經(jīng)營(yíng)。 政策效益 ? 寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機(jī)會(huì)，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。 (二 )根據(jù)案例回答下列問(wèn)題： ? 根據(jù)上述案情分析，從巨人集團(tuán)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？ 分析要點(diǎn)： ? 公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系 ， 并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心 ， 從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展 。 ? 至 1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá) 1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。但是，整頓并沒(méi)有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。 ? 1995年 2月，巨人集團(tuán)隆重召開(kāi)表彰大會(huì)，對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷(xiāo)售功臣”予以重獎(jiǎng)。 在 1993年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下 ， 巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍 。巨人集團(tuán)主推的 M一 6401漢卡年銷(xiāo)售量 ，銷(xiāo)售產(chǎn)值共 ，實(shí)現(xiàn)純利 3500萬(wàn)元。到 9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。③在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。 如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施 ? 全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。 ? 另外 ， 按 《 公司法 》 規(guī)定 ， 企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì) ?！? ? 看到這些，不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。各部門(mén)從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)時(shí)必須有財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)派駐員、成本核算員或預(yù)算計(jì)劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計(jì)劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費(fèi)用的開(kāi)支。 ? 年度 、 月度全面預(yù)算下達(dá)后 ， 就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則 ， 在執(zhí)行過(guò)程中要做到： ? ① 有效控制 。（ 3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)。 綜合案例題 1： 大力推進(jìn)預(yù)算管理 細(xì)化財(cái)務(wù)控制 ? (一 )基本案情：濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個(gè)控股子公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)。 ? 對(duì)華潤(rùn)和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是 10倍） 四、案例的啟示和思考 ? 對(duì)一元化和多元化選擇時(shí)機(jī)的把握； ? 對(duì)收縮戰(zhàn)略方式的選擇； ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)； ? 該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問(wèn)題； ? 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。 ? (二 )— 般掌握： ? 《公司法》 (1999年 )關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。 ? 該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實(shí)力，常用于評(píng)估企業(yè)價(jià)值。 ? 3． 目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算 ? （ 1） 順序遞延法：以市場(chǎng)價(jià)格和成本水平推算產(chǎn)銷(xiāo)方案的盈利性； ? （ 2） 兩點(diǎn)控制法：以目標(biāo)利潤(rùn)推算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)； ? （ 3） 滾動(dòng)遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ) ，對(duì)全年利潤(rùn)滾動(dòng)測(cè)算 。具體明確 6個(gè)要點(diǎn)：（ 1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。具體細(xì)化到：①銷(xiāo)售收入、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購(gòu)預(yù)算；④工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；⑧對(duì)外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)每天的銷(xiāo)售和回款情況，編制銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)和收款日?qǐng)?bào)，及時(shí)向有關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷(xiāo)售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (二 )根據(jù)案例回答下列問(wèn)題： ? 如何全面 、 科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵 ？ ? 預(yù)算編制有哪些技巧或策略 ？ ? 如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施 ？ ? 推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？ 全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。 ? 亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。對(duì)此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。 案例二：巨人集團(tuán)的興衰史 ? (一 )基本案情 ? 1989年 8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來(lái)的 4000元錢(qián)承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的 4000元錢(qián)在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了 8400元的廣告，將其開(kāi)發(fā)的 M— 6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。 ? 1992年 7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。同年，巨人實(shí)現(xiàn)
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