企業(yè)成長模式和盈利模式的戰(zhàn)略思考概述-免費閱讀
【正文】 ? 讓時間來消除不確定，并告訴我們何時應該“兌現(xiàn)”、“保留”或者“放棄”我們的期權(quán)。 ? 盡管企業(yè)獲得發(fā)展這一目標聽起來非常簡單，實際上對企業(yè)來說是相當困 難的，因為大多數(shù)的組織機構(gòu)總是想維持現(xiàn)狀，而要獲得企業(yè)發(fā)展就要思 變。 成長的支點 ? 實際上很少有企業(yè)能獲得持續(xù)盈利增長，雖然他們都期望如此。很多競爭者和新進入者利用這些企 業(yè)的遲緩和錯誤而獲得了成功。 利潤（錢包）分享毗鄰 占領核心客戶的大部分購物，然后增加其購買菜單。 新渠道 新業(yè)務 新客戶群體 新產(chǎn)品 新地理分布 新價值鏈組合 全新需求 新替代品 新模式 新一代 支持服務 補充 全新 當前群體的細分 不可獲取的群體 新群體 全球擴張 本地 前向一體化 后向一體化 外部銷售能力 核心業(yè)務的毗鄰輻射圖 網(wǎng)絡 分銷 代理商 識別和描述毗鄰業(yè)務的步驟 確定你所在的毗鄰、排列你的每個領域（市場份額、獲利能力、投資額）經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)資料。 Bain Company 對企業(yè)的業(yè)務邊界進行有效界定 企業(yè)所從事的業(yè)務的邊界是什么，這些邊界哪些是“自然”的經(jīng)濟邊界 —— 由客戶基礎和基礎經(jīng)濟學確定的？這些邊界范圍包括哪些產(chǎn)品、客戶、銷售渠道和競爭者？ 企業(yè)為了在競技場中進行有效競爭需要哪些核心的技術(shù)和資產(chǎn)？ 我們以客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和銷售渠道來定義的核心業(yè)務時什么？通過他們我們可以贏利，并利用我們現(xiàn)有的資源進行有效的競爭？ 使我們的核心客戶認為我們是獨一無二的關鍵差異點是什么？ 圍繞核心業(yè)務的毗鄰業(yè)務是什么，我們對核心業(yè)務和行業(yè)的界定會發(fā)生變化嗎？會改變企業(yè)競爭的前景和客戶的范圍？ 在核心業(yè)務領域?qū)ふ要毺氐氖袌瞿芰陀绊懥? 企業(yè)獲得市場能力和影響力的方法 以客戶為基礎 以銷售渠道為基礎 以產(chǎn)品或生產(chǎn)能力 為基礎 以資本為基礎 ? 銷售渠道的優(yōu)勢 ? 與優(yōu)秀的銷售商的 伙伴關系 ? 在整個產(chǎn)品鏈的 控制權(quán) ? 低成本的優(yōu)勢 ? 優(yōu)越 /獨特的品質(zhì) ? 領先世界的產(chǎn)品 ? 專利 ? 行業(yè)利潤的份額 ? 市場評價，創(chuàng)造出 高度的市場流量 ? 籌措資金的能力， 允許公司投資于 競爭者的領域范圍 ? 優(yōu)質(zhì)服務和客戶 關系（忠誠度） ? 高度靈活的成本 ? 顧客行為和需求 ? 新業(yè)務的管理模式 成功的差異化能對客戶和競爭者產(chǎn)生持久的市場能力。 ? 所有的組織機構(gòu)都會阻礙發(fā)展。 ? 企業(yè)因聚焦于核心業(yè)務而增長；縮小業(yè)務范圍卻會導致業(yè)務的擴張。盡管強大的競爭追隨者和新的加入者采用跟隨戰(zhàn)略所面臨的條件已經(jīng)很苛刻，但在一個既定規(guī)模的市場，不斷加強的市場能力將給對手造成更大的戰(zhàn)略壁壘。 確定你的公司正在考慮或已經(jīng)拒絕的毗鄰。 能力毗鄰 根植于深奧的組織技術(shù)的核心向外延伸。 ? 再定位的速度 ? 冗長繁雜的改革程序不能博得企業(yè)的組織焦點和注意力 ? 若對動蕩的反應速度過慢，將受到資本市場的懲罰。 ? 不論核心業(yè)務是多么小或多么窄，企業(yè)都要在自己的核心業(yè)務上建立獨一 無二的實力，這是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關鍵。 三種危險的發(fā)展模式 ? 為了投資新的核心毗鄰行業(yè)而過早放棄自己的核心業(yè)務。 4 4 4 4 16 核心 4 4 4 4 16 核心 3 4 4 3 14 核心 4 4 3 2 13 核心 2 3 4 4 13 核心 4 3 1 1 9 備選 2 1 3 3 9 備選 2 1 3 2 8 備選 化工行業(yè) 的春天 為人所制 慘淡經(jīng)營 厄運 總體評分 評分 可采用戰(zhàn)略 未來 場景 提升采供 能力 增加效率 和產(chǎn)量
教學教案相關推薦
鄂ICP備17016276號-1