【正文】 :35:5019:35:50January 23, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 下午 7時 35分 :35January 23, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 1月 23日星期一 7時 35分 50秒 19:35:5023 January 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 福特公司也采用合資經(jīng)營的戰(zhàn)略 —— 具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達及日產公司實現(xiàn)的。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。 以前 ， 每一個工作單位是獨立工作的 。 也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調整戰(zhàn)略是由福特公司在 20世紀 80年代早期所完成的。 （五）其它跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產品的部門 ， 也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例 。 福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的 ， 后者是從 Sperry公司收購來的農用設備制造商 。 （二）縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例 。 在它生產的第一年 ， 就銷售了 10000多輛 。 （ 4） 轉移或放棄某些經(jīng)營活動 2． 具體活動的控制 （ 1） 行為限制 這種方式可以通過兩種途徑來實現(xiàn) :一是利用物質性的器械或設施來限制員工的行為；另一是利用行政管理上的限制 ， 員工必須按照各自的職責進行工作 。 ③ 目標表述 。 ③ 框架：企業(yè)的游戲規(guī)則 。 ⑤制造信息紐帶。 ③ 系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法 。 ② 集中精力 。 2． 不合時宜的假設前提 。 第三是管理方面的障礙。 （ 6）企業(yè)的某領域不是公司經(jīng)營中的主要部分。另外，實施復合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。 復合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在： （ 1） 公司可向幾個不同的市場提供產品或服務 ， 以分散經(jīng)營風險 ， 追求收益的穩(wěn)定性 。 （ 6）一些企業(yè)采用前向或后向一體化戰(zhàn)略來擴大它們在其一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。后向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)自己供應生產現(xiàn)有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施 。目前，麥當勞公司占有美國餐飲市場的 7%份額、國內快餐市場的 18%和快餐漢堡包市場 45%的份額，它的國際部是美國十大餐飲公司之一。 麥當勞和莫里斯 （ 2） 在現(xiàn)有產品線內開發(fā)新產品 。 （ 4） 公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率 。 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點是能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性 ， 不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配 、 組織機構 、 管理技能等方面的變動 ，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展 。 3． 公司繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客 。這些方面被稱之為內部戰(zhàn)略要素 。這種權力可用來制定規(guī)章、制定法律、調整競爭要素以利于國有航空公司。國際市場上的競爭程度比國內市場更激烈、更復雜，凱覦中國市場的外國航空公司為數(shù)不少，而它們之間多種形式的聯(lián)合往往能越過國家間的雙邊或多邊協(xié)定與國內航空公司展開直接或間接的競爭。 為了打消航空公司怕虧損的念頭 ， 他們往往與航空公司簽訂包銷協(xié)議 ， 保證航班達到航空公司所期望的客座率 。 他們與旅行社 、 飯店 、 出租車公司 、 商店 、 餐館等供應商討價還價 ， 最后得到一攬子服務的最低價格 。 7． 機場 航空公司與機場之間的關系可分為兩類：一類是航空公司與駐地所在機場之間的關系 ，在國內 ， 這類關系大多不理想；另一類是航空公司與其航班經(jīng)停機場之間的關系 ， 這類關系比較和諧 。 3． 航材公司 中國航空器材總公司隸屬于民航總局 ， 全權代表中國各航空公司對外采購飛機 ， 實際上是中間商的角色 。 在很多市場中，由于空運費用較昂貴（往往高出地面運輸價格的十倍），發(fā)貨人更愿意采用輪船、火車、卡車等地面運輸方式托運貨物 。當然，在 2， 400公里以上的中、遠程航線上，水陸運輸對空運構不成威脅。 國內彩電行業(yè)的競爭就是最好的例子 。 當企業(yè)數(shù)量很少而規(guī)模都很大時 ， 行業(yè)表面比較平靜 ， 競爭潛流在深處涌動 ， 直到發(fā)生引發(fā)行業(yè)結構變化的大地震 。 （ 8） 預期的市場增長率 。進入屏障主要包括： （ 1） 行業(yè)內企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性 。 2．供方對行業(yè)內企業(yè)影響 例如，他們可以通過提價來轉嫁他們不斷上升的成本，或降低所提供商品或服務的質量來降低成本。 IB．企業(yè)微觀環(huán)境分析 潛在進入者 行業(yè)內的競爭者 現(xiàn)有行業(yè)間的競爭 買方 供應方 替代品 新進入者的威脅 買方計價還價 的能力 供應商討價 還價的能力 替代產品或服務的威脅 波特五種競爭力量均衡圖 l. 買方對行業(yè)內的影響 （ 1） 行業(yè)內企業(yè)的產品的差別化程度 。 （三）社會文化環(huán)境因素分析 1． 文化傳統(tǒng) 2． 價值觀 3． 社會發(fā)展趨向 4． 消費者心理 5． 社會各階層對企業(yè)的期望 6． 人口因素 （四）科技環(huán)境因素分析 1． 科技環(huán)境變化給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響 （ 1） 科學技術的迅速發(fā)展 ， 使商品從適銷到成熟的時間距離不斷縮短 ， 大部分產品的市場生命周期有明顯縮短的趨勢 。 （ 5）各種政治利益集團對企業(yè)活動產生 影響。 （ 3） 全局意識 。 （ 5） 企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性 。企業(yè)戰(zhàn)略管理提要 趙春明 （北京師范大學經(jīng)濟學院教授、 博士生導師） Email: 一、戰(zhàn)略管理的基本涵義與特征 （一）戰(zhàn)略管理的基本涵義 廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略管理思想對整個企業(yè)進行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施和控制進行管理。 （ 6） 企業(yè)戰(zhàn)略具有風險性 。 （ 4） 權變意識 。 （二）經(jīng)濟環(huán)境因素分析 （ 1） 社會經(jīng)濟結構 ， 主要包括五方面的內容 ，即產業(yè)結構 、 分配結構 、 交換結構 、 消費結構 、技術結構 ， 其中最重要的是產業(yè)結構 。 （ 2） 技術貿易的比重加大 。 （ 2） 買方對價格的敏感程度 。但要使這樣的變動長期有效，供應商應該比他們的顧客更具有討價還價的能力。 （ 2）學習或經(jīng)驗效應。 （ 9） 行業(yè)內企業(yè)已受到政府政策保護 。 （ 2） 行業(yè)內企業(yè)的差別化與轉換成本 。 （ 6） 投入與退出壁壘 。但是，就短程航線而言，水陸運輸?shù)牡匚徊豢奢p視，尤其是在 1， 500公里以下的航線。 B．供應商 (供方 )的爭價能力 具備下述六項特點的供方集團往往可以給航空公司帶來較強大的壓力： （ 1） 當供方產業(yè)由幾個公司支配 ， 且其集中化程度比空運業(yè)高時 ， 供應商在向較為分散的航空公司銷售產品時 ， 往往能在價格 、 質量及交貨期上施加相當?shù)挠绊懀? （ 2） 當航空公司并非供方集團的主要客戶時 ，則供方往往會自抬身價； （ 3） 當供方產品成為航空公司的主要投人資源時 ， 由于這種產品對航空公司產品的質量至關重要 ， 使得供方在爭價時又多了幾塊砝碼； （ 4） 當供方集團的產品已針對航空公司而差別化時 ， 航空公司打 “ 供應者牌 ” 的可能性就變得非常小； （ 5） 當供方集團表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅時 ， 航空公司在與供應商爭價時底氣明顯不足； （ 6） 當供方集團在向空運業(yè)銷售中不必與替代產品競爭時 ， 供方爭價的聲音自然就高了八度 。 4． 飛機發(fā)動機公司 目前世界上飛機發(fā)動機制造公司仍保持三足鼎立之勢 。 有些機場和航空公司 、 管理局是一家 ， 如新疆烏魯木齊機場 、 云南昆明機場 ， 往往不讓其他國內航空公司飛進去或限制其航班密度 。 這種行當在國外方興未艾 ， 成為航空公司的重要顧客 ， 在國內已嶄露頭角 。 6． 貨運代理公司 在歐美航空貨運市場上 ， 80%以上的出口貨物和 90%以上的進口貨物都是通過這個方式運輸?shù)?。如美利堅航空公司 (AA，世界第一大航空公司 )并末參與與中國通航，但從 1995年開始在北京設立辦事處，可謂用心良苦。國際航空運輸市場上的競爭要素共有六項：運價、航班頻率、市場準入、設備、服務、廣告。 第二步 ， 通過有關分析方法 ， 明確企業(yè)每一內部戰(zhàn)略要素的作用 ， 即這些要素到底是形成企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢 ， 還是形成企業(yè)劣勢 ， 同時據(jù)此確定關鍵戰(zhàn)略要素 。 一些公司之所以采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是有多種原因的 ， 其中一些原因如下： 1． 管理層可能不希望承擔較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險 。 但穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略也有一些缺點 ， 主要是：第一 ， 由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展 ， 可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會 。 （ 5）公司不是去適應外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應它們自己。 （ 3） 擴大實體分配及銷售范圍 ， 向國內外新地域擴張 。 麥當勞兄弟倆合伙開了一個叫麥當旁的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條和飲料及冰淇淋。 2．同心多樣化戰(zhàn)略 同心多樣化戰(zhàn)略是指公司增加或生產與現(xiàn)有產品或服務相類似的新產品或服務 。紡織廠自己紡紗、洗紗等。 縱向一體化戰(zhàn)略的風險： （ 1） 由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大 ， 要想脫離這些行業(yè)就非常困難 。 （ 2） 當多個部