【正文】 時間壓縮的不經(jīng)濟性；220。 減少供貨商數(shù)量。允許與客戶直接接觸，提高客戶的知識水平，提高預測銷售能力。無涉及銷售渠道的成本 *(=IBM DECSperryUnivac Wang芯片計算機操作系統(tǒng)應用軟件銷售和分銷PC行業(yè)的業(yè)績差異051015202530354045500 2023 4000 6000 8000 10000 12023 14000 16000平均資產(chǎn)凈值 這不算什么 , 只要連著干 500年就可以了。 　　 協(xié)調(diào)分散的 ” K. Ohmae, 來自知識的源泉， Leonard Barton資源與能力分析框架戰(zhàn)略持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力能力資源1. 確定公司的資源，找出與競爭對手相比的優(yōu)缺點。通過組織傳遞核心能力轉移中的難點 舉例：歐洲的林肯電氣 “危機的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領導者對公司 能力和體制日益增長的過度自信。核心能力 :微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura無形的 一般實施原則? 零件和材料的質(zhì)量 ? 通過靈活的跨部門小組快速開發(fā)新產(chǎn)品? 強調(diào)產(chǎn)品形象? 產(chǎn)品定制化? 加強售后服務 但 不忽視成本競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品 /市場范圍 產(chǎn)權187。A說明 : 產(chǎn)品累計生產(chǎn)量 (“經(jīng)驗 ”) 每增加一倍，產(chǎn)品的單位總成本按一個特定百分比下降 (通常為 20% 至 30%)單位總成本10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2023 3000Mercure洛克希德三星DC 10空中客車 300310空中客車 320310波音 747波音 727波音 7375h4 h3 h2 h1 h10 小時30分鐘15分鐘12分鐘工時 /生產(chǎn)的飛機重量磅數(shù)(對數(shù)比例 ) 生產(chǎn)的飛機架數(shù)民用航空建設中的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線 : 沒有萬能藥基于知識的戰(zhàn)略容易受到技術變革和創(chuàng)新的沖擊 知識往往并非為某個公司專有而是屬于整個行業(yè) 。CB成本領先CB特色CB競爭優(yōu)勢與一般戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略 : 成本對比特色 難以確定相關的行業(yè)邊界。公司應檢查其戰(zhàn)略行動，確保不會在無意間損害行業(yè)的吸引力。行業(yè)結構 公司戰(zhàn)略行為?動態(tài)的、互動的過程行業(yè)分析的目的n 了解行業(yè)結構是怎樣推動競爭的，競爭決定了行業(yè)利潤水平。 能力擴大游戲187。(構建進入壁壘 ).可樂戰(zhàn)： 可樂和百事都在贏利，小品牌在虧損。重新定義規(guī)則“ 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 ”– 行業(yè)設想 : 行業(yè)狀況可以塑造– 戰(zhàn)略重點 : 創(chuàng)造買方價值的重大突 內(nèi)在因素驅(qū)動的定位西南航空公司紐柯鋼公司W(wǎng)alMart Hamel Prahalad。 ”實施行業(yè)分析分析 5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素 有利因素 = 機會 不利因素 = 威脅產(chǎn)品和服務的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應商的價格談判能力 買方價格談判能力企業(yè)家的三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí) 行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度 明確的業(yè)務定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結構如果回答 “否 ”…如果回答 “是 ”強有力的價值訴求Emerce IBMDirect Model DellJust do it NikeEveryday low price Walmart什么是戰(zhàn)略 ? Wernerfelt。戰(zhàn)略就是構造壁壘來加強競爭就其競爭行為而言，每個產(chǎn)業(yè)都是獨一無二的對產(chǎn)業(yè)動態(tài)變化的錯誤估計可能對企業(yè)業(yè)績極具破壞力 (如： Philips Morris買進 七喜 )Philips Morris 試圖復制買進 Miller 啤酒的成功軟飲料產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被兩大主要競爭者主導– 具有進入壁壘機制– 采取報復行動的資源重要經(jīng)驗：戰(zhàn)略要明確且前后銜接新趨勢的預測效果新的趨勢l全球化l新的人口因素lCP瓶裝廠商的兼并 l新一代飲料l來在分銷的新壓力 (折扣商店 , 自貼商標 )未來的產(chǎn)業(yè)利潤 ?SUBSTITUTES COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潛在 進入者替代品 互補品BUYERS購買者SUPPLIERS 供應商產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭 增加回報；網(wǎng)絡問題 n 評價行業(yè)的吸引力。對管理的影響行業(yè)分析的優(yōu)勢和局限 優(yōu)勢理解行業(yè)經(jīng)濟學的好工具 。 能夠說明過去，但很難預測間斷的變化 。 許多用于評估知識曲線的數(shù)據(jù)是行業(yè)級的價格數(shù)據(jù)。 無形資產(chǎn)187。行動系統(tǒng)核心能力適應利用通過 范圍 、 行動系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產(chǎn) 生競爭優(yōu)勢 。資金方面?文化?19501960197019801990汽車部本田汽車的發(fā)展過程精密機械 精密光學 儀器微電子35mm復雜我們一直在夸耀 我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。 2. 確定公司的能力。利潤 買方盈余成本特色優(yōu)勢成本優(yōu)勢如何持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢 ? 客戶忠誠度? 獨特的價值 :? 強大的品牌 /聲譽? 高轉換成本成功帶來成功 防止模仿? 網(wǎng)絡效應?累積的經(jīng)驗? 規(guī)模經(jīng)濟? 法律? 時間不可壓縮性? 預先占有資源? 因果關系含糊? 系統(tǒng)復雜2公司 能力 歷史沿革Exxon 真空油料公司，組建于 路徑依賴：在早期發(fā)展經(jīng)驗上形成的能力美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ?英國貴族： “噢，土地質(zhì)量好，我敢說是最重要的。 Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產(chǎn)股份的積累和保持競爭優(yōu)勢 ”，管理科學， 1989年 12月 , p. 1507建立在時間壓縮不經(jīng)濟性基礎上的能力很難被模仿競爭優(yōu)勢持續(xù)性的其它威脅 替代性 對不同行動系統(tǒng)下的消費者有相同的利益。(9198)$1,618(45$48(=l 無最終產(chǎn)品庫存，只有非常少量的WIP或原材料。l 堅持按訂單組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。 成功孕育成功；220。 搶先排斥 (Sunk投資 )影響核心能力模仿的主要障礙 ：220。協(xié)同定位。降低溝通成本。$7720%)$1,532創(chuàng)建開放平臺蘋果1981年年底以前的游戲特點和規(guī)則 改變力量 80年代中期新的游戲特點和規(guī)則? IBM 出現(xiàn)? 開始出現(xiàn) OS標準? 公司經(jīng)營應用? 微處理器? 品牌? 服務和技術支持? 兼容性? 應用軟件IR/IA 2PC行業(yè)的改變力量改變力量 90年代中期新的游戲特點和規(guī)則 改變力量? 創(chuàng)新? 業(yè)績? 應用? 發(fā)燒友、游戲 和字處理? 主導標準? 克隆? 用戶受到教育? 應用軟件? 微軟和英特爾? 成本和質(zhì)量? 龐大的銷售體系? 快速銷售? 因特網(wǎng)? 聚焦： 娛樂、電訊和計算? 網(wǎng)絡開發(fā)客戶價值正在轉移 ... 利潤率也是如此功能性創(chuàng)新小批量低價格供貨商的實力平均利潤