【正文】 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節(jié)日津貼 年資 補充醫(yī)療 英才地產(chǎn)的公司福利－－午餐津貼 ? 設(shè)置目的 ? 解決職工后顧之憂，安心工作 ? 體現(xiàn)公司人文關(guān)懷，并為員工提供一個交流的平臺 ? 適用范圍： 全體員工 ? 方式： ? 公司為員工提供午餐及簡單的早餐和晚餐； ? 因外出辦公不能享受午餐者，公司按 20元 /天 的標準給予報銷補助 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節(jié)日津貼 年資 補充醫(yī)療 英才地產(chǎn)的公司福利－－特別津貼 ? 設(shè)置目的： 為實現(xiàn)特定目的而設(shè)置 ? 適用范圍： 滿足一定條件的員工 ? 內(nèi)容 : ? 防暑降溫費：公司在 9三個月發(fā)放防暑降溫費 200元 /月 ? 中秋節(jié)聚餐：工舉辦中秋博餅活動，有現(xiàn)金獎和物質(zhì)獎 ? 員工生日會：公司為員工舉辦集體生日會，生日會標準每人不超過 50元 ? 結(jié)婚禮金 ： 1000元，享受一次 ? 重大疾病補貼：員工本人或直系親屬患重大疾病，每次補助 10005000元 ? 喪葬補貼：員工直系親屬的喪葬，每次補助 1000元 ? 常規(guī)體檢：每年組織入司滿一年的員工進行體檢，以保障員工的身體健康 ? 即時激勵：員工在業(yè)務(wù)中有突出表現(xiàn)，給予即時獎勵，其辦法詳見公司即時激勵獎勵辦法 ? 特殊津貼會根據(jù)公司需要而不斷豐富 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節(jié)日津貼 年資 補充醫(yī)療 英才地產(chǎn)的公司福利－－補充醫(yī)療 ? 設(shè)置目的： 提高公司員工的醫(yī)療保障水平，減輕員工醫(yī)療費用負擔。 法定福利 公司福利 公司福利體系 ? 國家法律規(guī)定，強制企業(yè)必須建立的（員工應(yīng)得）福利。 薪酬職等架構(gòu)表－－年薪總額 職位等級 崗位 職位年薪總額（元） 最小值 中位值 最大值 18 總經(jīng)理 17 16 15 14 13 99,600 149,300 199,100 12 83,000 124,500 165,900 11 69,200 103,700 138,300 10 57,600 86,400 115,200 9 48,000 72,000 108,000 8 46,100 69,200 92,200 7 38,400 57,600 76,800 6 5 4 專業(yè)工程師（項目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價）、采購專員（造價）、 3 總經(jīng)理秘書、維修工程師、分公司會計、 IT工程師 2 產(chǎn)證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸專員、 1 行政助理（總辦）、資產(chǎn)管理員、分公司出納、收款員、司機、資料員（項目）、 基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構(gòu)，確定每一職等的薪酬空間，建立內(nèi)部公平規(guī)范、外部富有競爭力的薪酬體系 引入：市場薪酬數(shù)據(jù) 引入：競爭對手薪酬數(shù)據(jù) 引入：崗位價值評估結(jié)果 引入：公司薪酬數(shù)據(jù) 基于應(yīng)用需要劃分為 10級并進行薪酬取整后的年度標準薪酬 薪酬職等架構(gòu)表－－年薪總額 職位等級 崗位 初級 發(fā)展 勝任 優(yōu)秀 杰出 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18 總經(jīng)理 17 14 13 12 11 10 9 8 7 6 32,000 35,100 38,400 42,000 45,900 50,300 55,000 60,200 65,800 72,000 5 28,800 31,600 34,500 37,800 41,300 45,200 49,500 54,200 59,300 64,800 4 專業(yè)工程師（項目）、園建工程師、綠化工程師、成本專員（造價）、采購專員（造價） 3 總經(jīng)理秘書、維修工程師、分公司會計、 IT工程師 2 產(chǎn)證辦理專員、成本專員（環(huán)藝）、采購專員（環(huán)藝）、人事專員、信貸專員、 1 行政助理（總辦）、資產(chǎn)管理員、分公司出納、收款員、司機、資料員（項目）、資料員 薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段 設(shè)計公司一級組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計部門二級結(jié)構(gòu) 編制崗位說明書 崗位描述 崗位價值評估 薪酬水平定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬系統(tǒng)的實施 選擇崗位價值評價模型 進行崗位價值評估 建立薪酬層級關(guān)系圖 公司薪酬政策定位 與市場化薪資水平接軌的職位標準年薪確定 4種薪酬模式 1：年薪制 4種薪酬模式 2：結(jié)構(gòu)工資制 4種薪酬模式 3：提成工資制 4種薪酬模式 4：協(xié)議工資制 1 2 4 5 員工薪酬定位 3 建議英才地產(chǎn)的薪酬體系 薪酬體系 固定薪酬 變動薪酬 公司福利 崗位工資 法定福利 績效獎金 績效工資 法定福利 崗位工資 住房公積金 1 2 帶薪休假 年度 獎金 工傷保險 生育保險 失業(yè)保險 醫(yī)療保險 養(yǎng)老保險 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節(jié)日津貼 年資 補充醫(yī)療 建議英才地產(chǎn)有選擇地應(yīng)用三種薪酬激勵模型來激勵各層級、各崗位員工，以收差異化激勵之效果 高激勵低保健型 薪酬模型 低激勵高保健型 薪酬模型 調(diào)和型 薪酬模型 績效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低 績效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高， 績效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例 特點 ? 激勵性很強 ? 與員工業(yè)績密切聯(lián)系 ?員工收入波動很小 ?員工安全感很強 ? 對員工有激勵性也有安全感 優(yōu)點 ? 員工收入波動很大 ? 員工缺乏安全感及保障 ?缺乏激勵功能 ?容易導致員工懶惰 ? 須設(shè)計科學合理的薪酬系統(tǒng) 缺點 英才地產(chǎn)未來薪酬激勵模型－－各類職位的固定變動比 崗位 固定變動比 職層 管理類崗位 營銷服務(wù)類崗位 專業(yè)類崗 位 支持類崗位 A層級 （高層） 50:50 B層級 （中層） 60:40 50： 50 市場營銷部以外部門 市場營銷部 C、 D層級 60： 40 70:30 市場營銷部崗位 除市場營銷類以外崗位 E層級 80:20 所有 E級人員 固定變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎部分，即兩部分不包含在薪酬職等架構(gòu)中 建立有效的員工獎金發(fā)放機制 萬科模式式 模式 操作方式 評述 ? 年度：三掛模式 根據(jù)公司三因素提取年度獎金總額，即：利潤 +資源占用率 +BSC績效考核 (見案例 1) ? 季度：有條件單掛模式，即據(jù)銷售收入并參考回款情況提交季度獎金總額 (見案例 2) ? 特點 ?優(yōu)點：精細化，可實現(xiàn)更多管理目的 ?缺點：計算較復雜，要求較高 ? 適用 ?管理基礎(chǔ)很好，能得到利潤數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)愿公開、年初測算利潤數(shù)據(jù)較準確 (即利潤預算準確 ) ?連續(xù)滾動開發(fā)且有一定規(guī)模，不會出現(xiàn)銷售斷檔現(xiàn)象 單掛模式 ? 即只與某一單一因素掛鉤提出獎勵基金，根據(jù)其掛鉤形式不同，又可分為利潤掛鉤模式、銷售收入掛鉤模式 ? 見案例 4 ? 特點： ?優(yōu)點：易于核算、測算 ? 適用 ?利潤掛鉤模式： 適用條件同前 ?收入掛鉤模式：中小型 雙掛模式 ? 根據(jù)公司兩因素提取績效獎金總額，即：利潤 +銷售收入 ? 見案例 3 無銷售模式 ? 進行特殊處理，見案例 5 ? 此模式僅適用于局部，而不能作為公司的整體管理模式 ? 僅適用于無銷售的新項目人員的激勵 案例 1：萬科集團年終獎金 三掛模式 ? 公司年終獎金總額 =考核凈利潤 *計提系數(shù) *BSC評估指標計提系數(shù)。 ? 員工的年底獎金將由個人績效與組織績效雙因素決定，使員工分享公司業(yè)績成長。 職責極為復雜 。能夠 令 不同 業(yè)務(wù)單 位 和公司部 門 相互參與達成協(xié)調(diào) 。 在 整 體 上 全面掌握 各 種 職能 的具體作法 、 薪酬政策 和相互 間的關(guān)系。 薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段 設(shè)計公司一級組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計部門二級結(jié)構(gòu) 編制崗位說明書 崗位描述 崗位價值評估 薪酬水平定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬系統(tǒng)的實施 選擇崗位價值評價模型 進行崗位價值評估 建立薪酬層級關(guān)系圖 公司薪酬政策定位 與市場化薪資水平接軌的職位標準年薪確定 4種薪酬模式 1：年薪制 4種薪酬模式 2：結(jié)構(gòu)工資制 4種薪酬模式 3：提成工資制 4種薪酬模式 4：協(xié)議工資制 1 2 4 5 員工薪酬定位 3 職位價值評估 ? 職位價值評估是一種確定各個職位內(nèi)部相對重要性的技術(shù)。 全部滿足條件 合格 （ C） 75≤X 85 基本達到各項要求，沒有較大失誤，也無較突出的表現(xiàn)，總體績效在正常范圍內(nèi)；沒有違反紀律的行為。 缺點： ? 對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度 ? 與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，績效考核導向不明，指揮棒作用不明顯 KPI考核體系的優(yōu)、缺點 優(yōu)點： ? 目標明確，有效支持公司戰(zhàn)略 ? 客戶導向、結(jié)果導向 ? 考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯 缺點： ? 體系建立相對復雜，尋找合適的 KPI指標難度較大； ? 操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ) ? 對管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計劃； ? 在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用。 績效修正技術(shù) ② ： 強制排序 ? 為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進行強制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象； ? 強制排序于每年年終進行一次； ? 排序時先進行部門強制排序：每年年終時，人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進行部門績效強制排序。 掌握一種 職能的專業(yè)知識，并 了解數(shù)種 職能的基本知識 。需 處理變化 的情形及 問題 ?？?視為 集 幾種職能為一身的重要管理工作，以求 達到戰(zhàn) 略上的一 體 化和 協(xié)調(diào) 性。 ? 所有崗位在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過崗位價值評估確定崗位工資標準。 ? 為優(yōu)秀員工提供良好工作平臺與富有挑戰(zhàn)性的工作機會，強調(diào)平臺與發(fā)展空間價值。 ? 如成立滿一年時，仍未實現(xiàn)項目開盤，仍按上述方式計提