【正文】 忙忙碌碌不等于富有成果。舉一個常見的例子，缺乏自信心的新管理者往往不愿快速完成任務(wù)并交差，原因就是害怕招致批評，害怕被人說管理無方。 實際上，你所需要的只是堅強的意志力。簡明扼要地說出自己的意見，不要說話含糊不清或作什么暗示。 用真摯、積極的方式講 話。實事求是地說出自己親眼目睹的情況，你的批評就能夠根 植于切實的證據(jù)。員工能夠感受到你失望時的惱怒和畏縮。 演講：一種為了溝通而進行的 視覺和聽覺活動。如果你逐字逐句地念講稿，聽眾就會昏昏欲睡。將雙臂舒適地貼在身體兩側(cè)，手勢要自然。 你當然愿意聽眾在聽完你的演講后說：“這個人臺上表現(xiàn)真自然 !”別人越覺得你健談，就會越注意你，越相信你。通過在聽眾面前展現(xiàn)你的感召力和自信心，將使你顯得鶴立雞群。 ? 督促他們循序漸進： 你不可能在一夜之間將懶漢變成明星。如果他們又墮入平庸．應及時干預，提醒他們不要辜負你的期望。在職業(yè)運動賽場上不乏類似例子：運動隊起初排名墊底，但運動員們努力拼搏，結(jié)果士氣大振，最后竟殺入決賽。 新經(jīng)理需督促員工努力上進。 提出尖銳問題時應注意之處： ? 問題簡單明確： 將陳述與問題分開。而且，不要連珠炮似的提出一連串問題，否則就變成了審問。通過提問，你可以發(fā)掘員工們以前被壓抑的看法和觀點，因為以前沒人對此感興趣。提問本身就可能使你冒一些風險。 ? 提出一個問題后停下來： 在你提出一個問題之后，停下來。 適時沉默非常奏效，尤其在你想松弛緊張的神經(jīng)時 —— 你自己或別人的神經(jīng) !沉默給每個人 重新審視現(xiàn)實處境的機會，遠勝過在情緒緊張時火上澆油。他們還經(jīng)常打斷發(fā)言者，中途改 變話題。 員工們不抗拒變化。讓每個人都能找到你。 不要喊口號。 通過定義一個新的前進方向，你可以向員工介紹變化所帶來的種種好處，從而為他們打氣。給他們一定的權(quán)力，然后共同追蹤工作績效。 要避免戴帽子的做法。 有些憤世嫉俗者在安全的情況下才肯說出自己的觀點和見解。這要求你時刻保持警覺。 ? 調(diào)節(jié)音量： 優(yōu)秀的演說者肯定不會 講話單調(diào)。當情況要求你講話鏗鏘有力、擲地有聲時，你就不要再含蓄地做什么暗示了。 良好的溝通技巧體現(xiàn)在幾個方面：聲 音語調(diào)，肢體語言，詞語選擇。打官腔不但削弱你的觀點，而且讓別人更難理解你、信任你。確保你能夠給員工以清楚、全面的指導。講話中去除模棱兩可的地方。 如果你的解釋太過匆忙，或者使用太多的縮略語或?qū)I(yè)術(shù)語，那么就可能產(chǎn)生大量問題。 任務(wù)看似很簡單：只要說出你想讓別人怎么做，然后讓他們?nèi)プ鼍托辛?。如果某人?jīng)常用“好”或“不錯”這種詞匯，而他談到你的工作時所用的是很少用到的“好極了”，那就說明他非常認可你的工作。 你可以試探性地了解同事和上司是否樂意講出對你的看法。 在升人管理層的過程中，一部分挑戰(zhàn)就是要克服反饋信息的缺乏，尤其是來自上層的反饋信息。面無表情無法讓發(fā)言者感覺親切，他可能會懷疑你是否在傾聽。你可以成為好消息的信使，當被你贊賞的對象知道你多么欣賞他們時，你又贏得了同盟軍。 聽取領(lǐng)會間接的求助。 爭取同事和上級的支持。 ? 衡量所市方面 —— 以及所有后 果 ： 提前弄明白一個戰(zhàn)略性決定可能造成的影響。 權(quán)衡利弊，找出可能出現(xiàn)的機會和危險，這可幫助你評估如何開展下一步工作。然而，現(xiàn)在你是經(jīng)理，所以你必須展現(xiàn)自己新穎獨特的思維能力和知難而上的精神氣魄。你可能因此而被造就成“知識型經(jīng)理人”。 應用以下技巧可讓你更善于傾聽： ? 區(qū)別緊急話題和詢問性話題： 如果發(fā)言者認為自己講的事情很緊急，就非常渴望另 !人能夠重視。不要老想著過去或擔心未來。然而，興趣盎然、思路開闊的人就能夠傾聽，因為他們渴望了解發(fā)言者關(guān)心的問題、提出的意見、心中的想法。 在英特爾，會議議程包括以下信息： 會議的主要議題．各部分的討論由誰主 持．討論每個議題需花多長時間．以及 期望得到什么結(jié)果。 為使會議更加富有成效： ? 在門口迎候： 當大家到來時與他們握手寒暄。提前將圖表都畫好填妥，免得讓參會者到時等得不耐煩。起草一份列明具體問題的議程，想好討論問題的方式方法。 話語也能成為維他命， 最見效的就 是贊揚。這個時候你最應該說的是，“我欣賞你努力工作、敢于嘗試的精神”。表示感謝從不會有壞處，而且如果你說出為什么要感謝某位員工，效果就會變得更好。只需傾聽，這樣他們會感覺到自己的重要性。當不利方面耗費你大量時間和注意力時，你很容易忽視員工在哪些方面表現(xiàn)不錯。 —— 戴堆 .馬奠尼 —— 準則 7—— 不必費心贊揚誰 運用“贊 賞激勵法” 激勵員工并不是一道難題。搞清楚為什么你會舉棋不定。這樣的話，你就做到“兩害相權(quán)取其輕”。相關(guān)事實可來自很多渠道，包括員工、客戶、業(yè)務(wù)報告以及其他量化的測試結(jié)果。你評估員工的表現(xiàn)時，應描述具體行為，探討行為本身的影響，然后根據(jù)員工的反應說出你希望他們怎么做，并解釋可能產(chǎn)生的結(jié)果 —— 無論結(jié)果是好是壞。 力求準確。如果你老是糾纏于員工的缺點，就會忽視他們做得好的地方，就會打擊他們的積極性。 —— 伯納德 .巴魯克 —— 準則 5—— 一年一度業(yè)務(wù)考核 經(jīng)常進行業(yè)務(wù)考核 多數(shù)員工渴望自己的工作可以得到評價。強調(diào)你會認真 考慮他們的看法，你希望他們在談話之前好好考慮這些問題。 臨別談話能夠幫助你找到員工離職率高或士氣低落的原因，能夠暴露工作環(huán)境中存在的問題，能夠使你獲得加強管理的方 法。作好筆記。不能含混不清，要設(shè)定明確的期限。然而，將責任和權(quán)力交付給員工是有局限性的，最終負責任的還是你 —— 無論你是否了解這一點。 授權(quán)不是“甩包袱”。 安德魯。一開始就說出最重要的消息然后補充事實、論據(jù)或其他支持性的信息。如果養(yǎng)癰遺患，壞消息將打擊團隊的士氣。 注意你的言談舉止。 彼得 .德魯克 —— 準則 2—— 掩飾壞消息 把壞消息變成好事 發(fā)布壞消息的方式很重要，作為經(jīng)理，你可能因此樹立威信，也可能因此失去信任。 ? 進一步追問： 挖掘更多的信息。員工們最大的意見之一就是“我從老板那里得不到足夠的反饋意見。每個員工都渴望得到上司的贊揚 ——他們會牢牢記住這些贊揚，珍惜這些贊揚，會把這些贊揚告訴朋友和家人。 當你一口氣講完自己的想法，告訴員工應如何改進工作，這個反饋過程還未結(jié)束。標出感興趣的地方；在書頁空白處作筆記；在為新職責忙得不可開交時，想想是否可采用書中的方法。 這本書就是為了確保你能夠跟大家一起笑，協(xié)助你順利通過過渡期?！? 新經(jīng)理 祝賀你進入管理層。你的努力工作已獲得回報，你現(xiàn)在的責任是監(jiān)督管理他人的工作，以幫助組織完成既定目標。當你思量如何履行新職責時，這本書作為速成指南，可供你隨時參考。然后，將它放在你的辦公室，以供隨時查閱。當員工領(lǐng)會你的意思并遵照執(zhí)行后，反饋過程才算結(jié)束。 找機會指出員工哪些方面表現(xiàn)得好?！苯忾_懸在他們心中的謎團。讓員工用更多的實例和細節(jié)支持他 們的自我評估結(jié)果。如果你對員工直 言相告，就能表現(xiàn)自己是一位實事求是、注重溝通的領(lǐng)導者。說話要言簡意賅、不折不扣。指出希望所在或提出解決方案以激勵員工保持斗志。 盡你所能與合作伙伴進行全面溝 通，他們理解得愈多，就會愈加重視?？▋?nèi)基說過： “成功的秘密不在于自己完成工作，而在于組織合適的人選完成工作。員工如果覺得你扔過來的是他最討厭干的活，就會產(chǎn)生不滿情緒。 新上任的經(jīng)理有時會掉進一個陷阱，那就是不明智地收回授權(quán)。 ? 進行“我不在場 的測試： 找出你工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) —— 以及如果你不在誰能夠擔負起這些責任。自始至終對他們的分析表現(xiàn)出興趣。曾在公司工作很長時間的員工能說出他們多年的經(jīng)驗，能幫你分析公司方針政策、工作流程、人事事務(wù)各方面的利弊。 ? 將有形因素和無形因素分開： 提出兩套問題。他們希望上司能夠經(jīng)常進行業(yè)務(wù)考核 —— 并提供翔實全面、思路清晰、具有建設(shè)性的評估結(jié)果。然而，過多的溢美之詞會誤導員工，他們會覺得在你的眼中他們不會犯錯。經(jīng)驗不足的經(jīng)理往往習慣于掩蓋員工表現(xiàn)出的問題，不假思索地將他們劃入“不錯”或“還好”等類別中去。 ‘ ? 建議但不威脅： 在對員工進 行業(yè)務(wù)考核時，要明確你的目標是向他們透露信息，給他們改進工作的機會。 要想列出一份完整的清單，找出所有可能采取的行動方案，那就需要保持開闊的思路。 如果你不愿為自己的行為承擔責任，就會變得優(yōu)柔寡斷。比如說，你根據(jù)現(xiàn)實情況得出了結(jié)論，但卻與自己的直覺產(chǎn)生沖突。你所需做的，只是真誠表達對他們的欣賞。 贊賞可以用多種形式。 激勵人的另一簡單方法，就是與員工談話時經(jīng)常說出他們的名字。養(yǎng)成說“謝謝你??”的習慣，不要一句“謝謝，就萬事大吉。不要只是聳聳肩說，“還好，至少你試過了”或者“也辭下次會成功”。 —— 弗雷德里克 . —— 準則 8—— 不作準備就開會 謀劃準備會議 在大多數(shù)情況下，最好的會議都很簡短。不要往會議塞進太多互不相干的事情。 為使大家全神貫注于會議的最高目標，把它寫下來，掛在墻上。這勝過早早到來就坐在椅子上不動，大家進來時你只是低頭擺弄手中的幾張紙。 —— 米歇爾 .尼利 .馬丁內(nèi)斯 —— 準則 9—— 多說 多聽 你身為普通員工時 ,一直在聽上司侃侃而談 .然而 ,現(xiàn)在你是經(jīng)理 ,所以你可能會想現(xiàn)在該輪到別人聽你發(fā)言了。 如果每個人的發(fā)言都很有趣，傾聽就是一件輕松的事。摒棄不相干的念頭，頭腦保持清醒，這樣才能把注意力集中在發(fā)言者身上。仔細傾聽，你就能 夠認識到他們的意見有多么重要。 各級員工都需要開動腦筋思考 —— 針對生產(chǎn)和客戶服務(wù)提出合理化建議，以使企業(yè)獲得更好發(fā)展。 上級對你進行評判時，會部分考慮你在分析企業(yè)問題和提出創(chuàng)造性解決方 法兩方面的表現(xiàn)。調(diào)動員工參與這種分析，歡迎他們信馬由韁地思考和討論。明白危險在何處，能夠預測一系列后果，可以避免以后意料之外的難堪。從這些人中找出你欣賞的，想辦法與他們結(jié)交．相互支持，共享信息，勝利時共同慶祝，失敗時 _起傷悲。如果一位同事提起他想“研讀一下那種新軟件”，那就 簡短地給他上一課。 對每個人取得的成績表示祝賀?！? ， ? 滿足 WllFM期盼： 當你同別人談話時，應考慮到他們的切身利益。你的上司可能經(jīng)常作出暗示 (或者批評 )，但是在多數(shù)情況下，你不會經(jīng)常收到關(guān)于自身行為或工作表現(xiàn)的反饋意見。你在完成某種任務(wù)后，應詢 問上司是否看到了效果、是否達到了他們的要求。 ? 不針對個人情況： 不要直截了當?shù)刈寣Ψ阶鞒龇答?，要泛泛地提問。但是很多障礙 會使這個過程偏離正軌。員工與你所處的位置不同，所以你說話時需要用更簡單、更直白的詞語。如果你的指導意見中有任何部分可能產(chǎn)生歧義，被誤解的幾率就會大大增加。 ? 從簡單處開始： 從基本到復雜。作為經(jīng)理要為自己制訂一個目標；那就是成為直言不諱、嚴肅認真的溝通者。用恰當?shù)囊粽{(diào)、節(jié)奏、音量講話，別人就會更容易理解你的意思。 如果你想說服別人，就應當認識到：只有簡單直接，他們才更容易理解你的意思。他們低語以吸引他人的注意力，抬高聲音以表達自己激動或驚訝的心情。 當員工說刻薄話時，要求他們說出所贊成和支持的觀點。你可以派一個自己信任的員工與憤世嫉俗者做“哥們兒”，讓他起到傳聲筒的作 用。如果你將吉姆看成是“刺頭”，并且在背后這么稱呼他，一旦他知道后態(tài) 度將更加惡劣。給他們行使權(quán)力的機會， 他們就不會有那么多抱怨了。你可能不必獨自一人做這項工作。省去“變化無所不在”或“不改變就得滅亡”等陳詞濫調(diào)。 新經(jīng)理可能對某些正在發(fā)生的變化也不甚了解，所以，如果有些問題你也不知道答案，那就對員工實話實說。他 們只是抗拒被改變 .