某咨詢(xún)組織咨詢(xún)培訓(xùn)教程-免費(fèi)閱讀
【正文】 ” ?追求完善的承諾 ?挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威的勇氣 ?超越界限的進(jìn)取心 ?他們自己與他人的動(dòng)機(jī) ?關(guān)心人們是如何被對(duì)待的及能夠去工作的 ?身處幕后 ?一種對(duì)他們自己及其處境的幽默感 TCQ011129BJ(GB) ?首席工程師 關(guān)注者 構(gòu)建者 質(zhì)量控制者 狂熱的鼓吹者 [devil’ s advocator] 解決問(wèn)題 ?構(gòu)建問(wèn)題，然后讓小組去解決 ?使團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于行動(dòng)與工作 — 而非過(guò)程、談話(huà)及檢查 ?保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)非常都投入 ?準(zhǔn)備簡(jiǎn)短、高效的會(huì)議 ?傾聽(tīng) TCQ011129BJ(GB) 輿論共識(shí)的制造者 制造輿論共識(shí) ?盡早并經(jīng)常性地同關(guān)鍵經(jīng)理人員們討論 ?理解關(guān)鍵經(jīng)理人員的動(dòng)機(jī) ?直接闡述問(wèn)題與憂(yōu)慮 ?讓關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)成員參與到重要的討論中來(lái) ?準(zhǔn)備清楚、簡(jiǎn)明的書(shū)面材料 TCQ011129BJ(GB) 為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？ 組織的核心框架 助理顧問(wèn)在組織工作中的角色 進(jìn)一步的資源 附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素 TCQ011129BJ(GB) 我們希望你從這本文件中得到什么 1。在您離開(kāi) McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。解決過(guò)程問(wèn)題（ how)與解決事務(wù)問(wèn)題 (what)一樣重要 助理顧問(wèn)在組織工作中將扮演一個(gè)既重要又能得到豐厚回報(bào)的角色 TCQ011129BJ(GB) 如何向客戶(hù)介紹 HPO 第一步：識(shí)別需求 第二步：初次向 1或 2個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人介紹 HPO 第三步：用 HPO6因素法診斷公司現(xiàn)狀： ?讓客戶(hù)的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人分別診斷，然后有其結(jié)果作為討論的腳本 第四步：創(chuàng)建一個(gè)管理日程表與行動(dòng)計(jì)劃 第五步：提供行動(dòng)步驟 第六步：幫助開(kāi)發(fā)一個(gè)溝通計(jì)劃 第七步：跟蹤 CEO及其他領(lǐng)導(dǎo) TCQ011129BJ(GB) 。組 織 概述與基本框架 工作手冊(cè) A 本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶(hù)服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。尊重與理解人們是一切變革的中心 3。 TCQ011129BJ(GB) 工作手冊(cè) A 組織： 基本框架概述 新進(jìn)顧問(wèn)培訓(xùn)教程 TCQ011129BJ(GB) 本教程致力于回答 4個(gè)問(wèn)題 第一部分 為什么助理顧問(wèn)需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問(wèn)題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶(hù)改進(jìn)組織效率？ 第三部分 一個(gè)助理顧問(wèn)在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問(wèn)可以在什么地方發(fā)掘更多的問(wèn)題？ TCQ011129BJ(GB) 為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？ 組織的核心框架 助理顧問(wèn)在組織工作中的角色 進(jìn)一步的資源 附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素 TCQ011129BJ(GB) 關(guān)鍵影響因素 成功的 戰(zhàn)略 高效的 組織 有效的 營(yíng)運(yùn) TCQ011129BJ(GB) 3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施 100%=340麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶(hù)不愿或沒(méi)做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的能力40%TCQ011129BJ(GB) 組織工作的重要性在提高 發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境 ?戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 ?持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力 發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ?許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力 ?驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)” 麥肯錫的合約（時(shí)間百分比）23557745設(shè)計(jì)方案幫助實(shí)施變革在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了 資料來(lái)源：對(duì)公司 20個(gè) MGM的調(diào)查 TCQ011129BJ(GB) 一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具 咨詢(xún)公司 產(chǎn)品 客戶(hù)舉例 BCG 時(shí)基競(jìng)爭(zhēng) GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進(jìn) Exxon United Research 流程再造與簡(jiǎn)化 Mobil Delta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham TCQ011129BJ(GB) 麥肯錫的演變 從 …… 到 …… ?“答案” ?管理客戶(hù)團(tuán)隊(duì) ? 小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì) —— 平均每個(gè)客戶(hù)團(tuán)隊(duì) 3個(gè)人 ?由高級(jí)顧問(wèn)為 CEO提供咨詢(xún) ?提供“答案‘并參與變革過(guò)程 ?建立客戶(hù)的能力 ? 跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫 /客戶(hù)團(tuán)隊(duì) —— 平均每個(gè)客戶(hù)團(tuán)隊(duì) 10個(gè)人 ?為所有層次提供咨詢(xún)與反饋
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