【正文】 麥咖啡更多的是麥當(dāng)勞品牌服務(wù)的延伸。 ?當(dāng)那些黑黑的咖啡豆在炭火中經(jīng)過烘焙，然后在咖啡機里攪碎，倒入開水，最后經(jīng)過濾紙過濾，熱乎乎地擺在消費者面前時，沒有人能抵制住它的誘惑。 ?星巴克在中國的胃口不可能僅僅滿足于幾個沿海城市。 ?在星巴克進行海外擴張的過程中，它又面臨著發(fā)展中的另一個難題：對于雇員而言，它正在逐步失去吸引力。公司發(fā)言人表示，計劃大力拓展江蘇和浙江大部分城市市場，創(chuàng)造更為舒適與人性化的 “ 第三生活空間 ” 。 ?在西雅圖，一群忠實于傳統(tǒng)的自稱 “ 喝老可樂的美國人 ” 通過制定計劃和組織行動聯(lián)盟來反抗可口可樂公司。在如此高速的擴張下保持品牌完好是一件很困難的事情。 ?一直以來，星巴克都熱心于公益事業(yè)，把 “ 積極贊助社區(qū)和環(huán)保 ” 當(dāng)作自己的責(zé)任。 ?麥當(dāng)勞與供應(yīng)商長期合作，共同發(fā)展，他們互相之間密切配合，彼此利益迅速擴大。 ?星巴克還與一些農(nóng)場聯(lián)合起來，共同改善當(dāng)?shù)氐乃到y(tǒng)，建造咖啡坊及支持其它讓農(nóng)民家庭及社區(qū)得益的計劃。 ” “ 讓顧客享受到 QSC的最高境界，就是我們服務(wù)員的最榮幸的工作。 ?統(tǒng)計資料顯示，全美零售或速食連鎖店，員工每年的流動率高達 150%~ 400%，反觀星巴克，咖啡吧臺師傅的更換率平均是 60%~65%，店經(jīng)理只有25%，其他零售員是 50%。培訓(xùn)項目包括對公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。但在相同或相似的社會歷史、民族文化等影響下，企業(yè)文化也有許多的共性。 ?在星巴克，跟顧客打交道的員工是星巴克的 Stars。它能從整體上維護、樹立企業(yè)的正面形象。為此企業(yè)必須加強產(chǎn)品心理屬性的開發(fā)，重視產(chǎn)品的品位、形象、個性、感性等方面的塑造，營造出與目標(biāo)顧客心理需要相一致的心理屬性。 ?顧客一旦對咖啡豆的選擇或咖啡的沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅都要耐心而且細致地向他解答，就像葡萄酒專家就酒的產(chǎn)地、年份等向酒迷解釋一樣。據(jù)統(tǒng)計，在過去的 20年中，星巴克在廣告上的總支出大約為 2023萬美元，平均每年 100萬美元。任何挑剔的眼光、過度的分析與論證，都可能將創(chuàng)新扼殺在搖籃之中。 ?著名的管理大師彼得 〃 杜拉克曾說過： “ 創(chuàng)新行動賦予資源一種能力，使它能夠創(chuàng)造財富。一旦顧客講明自己的需求后，服務(wù)員將按下柜臺前的紅色計時器，在 59秒內(nèi)將顧客所點的食品匯集齊全。這個所有者負責(zé)決定各連鎖店的產(chǎn)品種類、商品價格及一直的促銷活動和店面布臵。 ?“ 無限伴旅 ” 在星巴克營造了一種 “ 咖啡 +無線寬帶網(wǎng)絡(luò) ” 的文化氛圍，從而使一大批商務(wù)人士對星巴克更加死心塌地地追隨。但是最終的結(jié)果是，星巴克與聯(lián)合航空公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是雙贏的成功典范之一。 ?市場定位的目的是為了了解購買者的心理，增強企業(yè)及其產(chǎn)品的競爭能力，擴大產(chǎn)品的銷售，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。實際上星 巴克連鎖店幾乎總是開在商圈的核心 位臵或者寫字樓附近。 商圈性質(zhì)良好 在人流量數(shù)據(jù)的 基礎(chǔ)上，預(yù)測入店率 是多少，然后去計算營業(yè)額、 相關(guān)的投資額、用人和租金等。 ?社會、經(jīng)濟、政策等各種因素對餐飲店商圈形成和消費水平有著很大的影響，選擇商圈時，需對這些因素進行充分的考慮。 ?在星巴克發(fā)展的歷程中，也有過數(shù)次成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 ?在實際工作中，常因管理者重視程度不夠或其他原因，沒有及時與員工進行溝通，導(dǎo)致員工積極性下降。 ?自愿連鎖是指各連鎖店在保留單店所有權(quán)的基礎(chǔ)上實行聯(lián)合，總部和各連鎖店之間是協(xié)商、服務(wù)的關(guān)系，統(tǒng)一使用物流及信息設(shè)施。 關(guān)系理論 星巴克 客戶 星巴克 關(guān)系理論 ?星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗，而體驗與人有密切關(guān)系，所以星巴克把顧客關(guān)系當(dāng)成公司的一種資產(chǎn)，與顧客建立良好的 “ 關(guān)系 ”成了星巴克戰(zhàn)略的核心部分。事實上，創(chuàng)新本身創(chuàng)造了資源。 ?在企業(yè)創(chuàng)新變革的過程中，來自于個人的阻力是最為關(guān)鍵和最困難的因素。 ?到了星巴克，不但有咖啡專家主動提供相關(guān)知識，更會把咖啡熱情傳染給你，而后者顯然更容易得到顧客的認同，更容易形成口碑效應(yīng)。 ?1987年至 1995年中期以前，星巴克就靠著職員的熱情、咖啡豆的品質(zhì)和社區(qū)活動，順利打進各個市場，然而 1995年以后，濃縮咖啡館四處林立，模仿者愈來愈多，許多消費者分辨不清星巴克和其他咖啡館有什么不同。 ?特殊類型的消費者對口碑營銷策略的實施有關(guān)鍵的作用，企業(yè)一定要注重利用這些關(guān)鍵的顧客，這就要求企業(yè)要向顧客提供更好更周到的產(chǎn)品和服務(wù)，盡全力避免把不良產(chǎn)品和服務(wù)出售給顧客。 ?到目前 “ 真鍋 ” 在全世界有 700多家連鎖加盟店，其中日本有近 500家加盟店，韓國 20多家，中國內(nèi)地 110多家，臺灣地區(qū) 80多家，儼然成為咖啡道文化的代言人。如果說大多數(shù)公司是員工在最低層、管理者高高在上的金字塔，那么星巴克推崇的就是倒金字塔：一線員工是最重要的，一切管理工作都要圍繞他們。 ?企業(yè)要想有活力，首先要激活人，使人有活力。另外還有一個廣泛的管理層培訓(xùn)計劃，它著要于培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)的技能、顧客服務(wù)及職業(yè)的發(fā)展。 ?1989年，經(jīng)波特曼的介紹，星巴克聘請了霍華德 〃 畢哈，他具有 25年的零售業(yè)主管經(jīng)驗，才氣縱橫。 ” ?百事可樂公司的主管韋恩 〃 卡洛韋認為其取得市場銷售的成功的原因是他所謂的 “ 三字經(jīng) ” ：人，人，人。 ?由于技術(shù)化或日照栽種的技術(shù)使咖啡產(chǎn)量大增，目前全世界有 50%的咖啡系以此法栽種的，但這也導(dǎo)致了化學(xué)肥料和殺蟲劑的使用日益增多，物種豐富的森林棲息地遭到破壞。在美國，麥當(dāng)勞和供應(yīng)商唇齒相依、互惠互利，幾十年來一直傳為佳話。 ?抗議活動讓星巴克不知所措。星巴克同樣面臨著品牌稀釋和品牌污染這兩大風(fēng)險。 ?1994年，雀巢被美國 《 金融世界 》 雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達 ，僅次于可口可樂和萬寶路。 ?除星巴克外，目前中國市場上的咖啡連鎖品牌主要有日本真鍋咖啡、臺灣上島咖啡、伊是咖啡、丹堤和西雅圖以及后來的加拿大百怡咖啡等，在風(fēng)格上，美式、歐式和日式也應(yīng)有盡有。 ?從選店址到裝修，星巴克也都有自己的規(guī)矩，對每一個環(huán)節(jié)，美國總部都派人親自考察，并參與其中，以使任何地方的星巴克都保持原汁原味。 2023年 10月星巴克終于開始了進軍成都的步伐。 ?真鍋在當(dāng)時的上?？芍^一枝獨秀，它孵化了所謂的 “ 洋咖啡 ” 市場。 ?上海咖啡館的咖啡制法傳統(tǒng)得近乎倔強，用玻璃蒸餾法制得，每次都是一壺一壺?zé)?，等待時間也較長。 ?麥當(dāng)勞在咖啡店的定位上一貫堅持以家庭氛圍為主的方針。 ?如何將咖啡店的經(jīng)營與中國文化特點相結(jié)合，使之融匯中西方特色又并行不悖將是星巴克需不斷努力的方向之一，惟有如此才能進一步和中國消費者打成一片，以占有更的市場份額。時至今日，短短幾年之內(nèi)，星巴克已然從一個明星聚集的咖啡店發(fā)展成為一個大眾咖啡店。 2023年，星巴克和德國卡爾施泰特百貨和旅游集團合資成立卡爾施泰特咖啡公司，卡爾施泰特集團占 80%股份，星巴克占 20%。無論從零售還是原料資源方面看，亞洲都為星巴 克的咖啡業(yè)務(wù)提供了巨大的拓展空間 亞洲市對星巴克擴大市場占有率幫助巨大 亞洲可以成為星巴克優(yōu)質(zhì)阿拉伯咖啡豆的原料來源地 星巴克很容易具有公關(guān)優(yōu)勢 星亞洲市場為何成功 改變因素 產(chǎn)品根據(jù)口味而改變 例，針對亞洲的傳統(tǒng)和特點推出了綠茶口味咖啡 產(chǎn)品根據(jù)氣候而改變 亞洲的夏天氣溫很高，星巴克就推出冰咖啡 自身因素 本身 “ 口味獨特 ” 的因素 例，人們可以享受到 15種以上享譽全球的高原咖啡及綜合咖啡，還可品嘗各式各樣新鮮烤制的糕點 顧客可以很容易學(xué)會煮咖啡 例，人們買到與咖啡制作有關(guān)的器具及相關(guān)的小商品