【正文】 對于大客戶開發(fā)意愿低，且開展大客戶業(yè)務的能力也弱的經(jīng)銷商，企業(yè)的態(tài) 度是建議整改；對于大客戶開發(fā)意愿低，但是大客戶的業(yè)務能力強的客戶，企業(yè) 應該將強大客戶開拓意愿方面的培養(yǎng)；對于大客戶業(yè)務能力弱，但是大客戶開拓 意愿強的經(jīng)銷商企業(yè)應該重點給予訥訥給力方面的扶植，如加強人員培訓以及技 術援助等；而對于大客戶開拓意愿高，大客戶業(yè)務能力也強的經(jīng)銷商，則是企業(yè) 開展大客戶關系管理的經(jīng)銷商，因此，應該重點進行資 源支持。因此，首先要在企業(yè)中營造有利于變革的文化氛圍，然后再有 計劃、有步驟地循序漸進地引入以客戶為導向的思想；第二，各業(yè)務部門之間的 協(xié)作意識，實施有效的大客戶關系管理方案是 建立在各部門愿意合作、愿意遵守 承諾以及愿意服從共同的戰(zhàn)略等基礎之上的，因此，在實施大客戶關系管理之前， 需要用定性的方法對企業(yè)文化的優(yōu)勢與劣勢進行分析，在發(fā)展優(yōu)勢的同時，消除 文化上的劣勢，從而使得企業(yè)文化更加有利于大客戶關系管理方案的實施。如圖 。目前，吉利沃爾沃雖然已經(jīng)建有大客戶關系管理團隊， 但是團隊建設還只是處于初級階段，沒有形成有效的管理模式以及發(fā)揮相應的作 用，關于業(yè)務的網(wǎng)絡布局仍采用較為傳統(tǒng)的根據(jù)區(qū)域進行簡單的劃分，不能夠很 好的滿足大客戶的多樣化需求，極大地限制了企業(yè)的服務能力 ?？v觀 企業(yè)的整個發(fā)展歷程，無論哪一個發(fā)展階段都是大客戶與中小客戶并存，共同促 進企業(yè)前行的。 其實，成熟的信息技術只是實施客戶關系管理的一項手段，而不能處于主導地位。 企業(yè)的大客戶關系管理是一種戰(zhàn)略，是對企業(yè)長期投資的管理，同時也是最 終實現(xiàn)大客戶管理戰(zhàn)略的必要手段，因此，它并不是一個孤立的管理方法或程序。與此同時，在此階段雙方之間的交互面在不斷地擴大，吉利沃爾沃應 該鼓勵企業(yè)內(nèi)部跟層級成員積極與大客戶進行交流與溝通，以此增進彼此的了解 與信任程度。 大客戶經(jīng)理職責 在這一階段，大客戶經(jīng)理應該快速識別大客戶的訴求點，以有針對性地向大客 戶介紹產(chǎn)品的主要性能以及優(yōu)勢，通過充分的溝通交流，讓大客戶的決策者意識 到企業(yè)不但能夠最大限度上地滿足其需求，幫助其解決實際問題，而且雙方應該 共同為了尋求共贏，建立一種長期穩(wěn)定的關系而共同努力。 5)確定購買決策者 事實上，真正做購買決策的人只有一個，而且其掌握著購買的最終決定權， 因此，僅僅識別并說服客戶方?jīng)Q策過程中的 DMU成員是遠遠不夠的，及時獲得他 們再多的支持，如果沒有最終決定者的同意一切都是徒勞，所以企業(yè)一定要抓住 機會確定購買決策者是非常重要的。政治因素：政府的政策對我購入產(chǎn)品或者服務有怎樣的影響？ d、匹配合適的供應商，即尋求可能滿足自身要求的供應商。企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務越復雜，客戶在購買的過程 中需要考慮的決策因素就越多，而且介入決策過程中的專業(yè)人員也就越多，整個 購買過程會變得愈加復 雜，而且交易成功的幾率也會被極大地降低。從而吉利沃爾沃可以從中甄選出有價值以及有針對性 的信息來明確應該做、怎樣的調(diào)整才能更好地滿足客戶的需求。若要保證大客戶 關系管理實踐能夠順利推進，企業(yè)就應該掌握好大客戶的相關信息，清楚應該保 留或者舍棄的客戶群體，從而抓住對于自身有長遠價值的客戶群體，為其提供更 好的服務。 近年來，沃爾沃采取了一系列行動，沃爾沃通過價格策略的實施，不斷地豐 富產(chǎn)品線、細分目標人群的手段，較為細致地分析了市場，準確地切入了競爭品 牌目前尚處于空白地帶的細分市場，形成了與奔馳、寶馬、奧迪的區(qū)隔，明確自 身品牌定位。當然，巨大的政府采購量也從側面加深了它的公務用車形象。在汽車生活高度發(fā)展 的中國，登陸中國市場的豪華汽車不勝枚舉，消費者的選擇余地越來越大。 2）每一方面都會被每一細分市場賦予相應的權重。 一般情況下，有效的市場細分結果有兩種，一種是在確保企業(yè)具有成本優(yōu)勢的 前提下，把市場定義得非常大，另一種是，界定一個相對較小 的市場，企業(yè)能夠 充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，以彌補相對價格劣勢。 46 （ 1）定義細分市場 在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)不可能僅僅依靠價格參與競爭，特別是在 豪華車市場，豪華車作為一種奢侈品，高昂的價格作為其品牌價值的外在體現(xiàn)， 使得價格戰(zhàn) 更不是豪華車企采取的明智之舉，因為這不僅會降低企業(yè)的營業(yè)收入， 而且往往會使得在消費者心中的品牌形象大打折扣，從而得不償失。 按照這樣的選擇標準進行劃分，可以確定，吉利沃爾沃在國內(nèi)市場中主要有以 下幾個類型的大客戶：一般大客戶、戰(zhàn)略大客戶、員工團購客戶以及忠誠客戶。因此，相應的對于大客戶經(jīng)理所具備的的素質(zhì) 與能力也就更高。因此，有必要建立一個由公 司高層領導牽頭的，專門的大客戶關系管理團隊來負責大客戶關系管理工作，這 樣不但可以分擔高層領導的壓力，而且還可以實現(xiàn)企業(yè)對于大客戶精細化的一對 一營銷以及服務。 大客戶價值論所關系的問題主要有兩個：一是根據(jù)帕累托“ 80/20”法則，分 析不同客戶能夠給企業(yè)帶來的利潤，從而將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中在對企業(yè)具有戰(zhàn) 略價值的大客戶身上 ；二是，企業(yè)為大客戶所提供的產(chǎn)品或服務能夠為客戶創(chuàng)造 的價值有多少，從而完善產(chǎn)品 /服務序列，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。在這樣的情況 下，應該根據(jù)大客戶所處的行業(yè)、地區(qū)以及消費習慣等標準對大客戶進行細分， 掌握大客戶的需求以及購買行為特征，為其提供個性化的產(chǎn)品 /服務項目，才能提 高大客戶的滿意度與忠誠度。 第一，以“多贏”和“雙贏”思想為理論指導的原則 任何企業(yè)都是以“利潤”為經(jīng)營目標，并圍繞這個目標來組織營銷策略，而吉利 沃爾沃也不例外，如何能 夠在激烈的豪華車市場競爭中脫穎而出，使自身得到的 市場份額實現(xiàn)最大，竭盡所能地獲得最大的利益是其最為關注的問題。此外， 大客戶市場穩(wěn)定性強，滲透難度大使得吉利沃爾沃面臨 著巨大的競爭壓力，德系 豪華車三強（奔馳、寶馬及奧迪）長期占領中國豪華車前三甲的位置，并在國人 心中的地位早已根深蒂固，競品強力的的政策及措施，對于大客戶資源的攔截與 分攤，都使得對于大客戶資源的爭奪戰(zhàn)變得愈加激烈。而且，吉利沃爾沃的整體發(fā)展戰(zhàn) 略不明晰，對企業(yè)的成長與發(fā)展是十分不利的，沒有明確的戰(zhàn)略指導，企業(yè)的發(fā) 展就會缺少原動力。由于經(jīng)營決策系統(tǒng)的缺乏，使得大 客戶信息分布得較為分散，通常情況下，各部門均以自己的數(shù)據(jù)為準進行經(jīng)營決 策，從而影響了企業(yè)高層領導對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策質(zhì)量。雖然近幾年吉利沃爾沃加強了其客 戶營銷理念 以及方法方面的重視程度，但企業(yè)營銷能力的提升是一個系統(tǒng)的、循 序漸進的過程，尤其是客戶個性化需求的進一步凸顯，暴露出了吉利沃爾沃在整 體營銷策劃方面還存在著一定的問題。 最后，實現(xiàn)企業(yè)與大客戶的共贏。因此，吉利沃爾沃應 該將大客戶資源牢牢地掌控在自己的手中，保持固有的大客戶資源，這樣會有效 地降低由于市場以及一線銷售人員的波動而引起的不確定性。而在 開展了大客戶關系管理之后，現(xiàn)有的大客戶被逐步穩(wěn)固了下來，在這樣的前提下， 吉利沃爾沃可以抽出部分精力與人力進行更深層次的工作，一方面對大客戶需求 進行深化研究，從而提高對于大客 戶需求的了解程度，為其提供更加優(yōu)質(zhì)服務， 加強對大客戶的資源支持以及管理，提高大客戶的滿意度與交易成功率，進而提 高企業(yè)的市場份額。 在吉利成功收購沃爾沃之后，沃爾沃在中國市場加速起跑，隨著沃爾沃中國戰(zhàn) 略的強力實施，吉利沃爾沃的業(yè)績飆升，不但實現(xiàn)了扭虧為盈，而且在 2020年與 2020年保持了高速增漲，但是，在 2020年在整體車市低迷的態(tài)勢下，吉 利沃爾沃 順勢而下，表現(xiàn)欠佳，卻沒能夠交出一份滿意的答卷。最重要的是，沃爾沃 根據(jù)中國豪華車市場的需求為中國而“變”，以滿足消費者的多樣戶需求。再加之共計實現(xiàn) 17項世界首創(chuàng)， 這些都充分證明了，沃爾沃是來自瑞典的寶物。這一階段，沃爾沃 汽車第 1千萬輛下線。在此階段，沃爾沃開始了生產(chǎn)制造三箱轎車的歷史。在這一階段，沃爾沃的第一部汽車（雅各布 ?V 4） 誕生，而且首次向芬蘭出口了 24輛“雅各布”汽車，開始了沃爾沃汽車的海外征程。 1935年，推出了 PV36” Carioca”（卡奧卡）， 。在 技術創(chuàng)新的同時，沃爾沃推出的幾款新車型均獲得了很高的榮譽獎項以及廣泛的 市場好評。 1991年， 沃爾沃推出 850車型，迄今為止公司最大的產(chǎn)品開發(fā)項目，突破了當時沃爾沃轎 車在安全和性能領域的新巔峰！在此階段，沃爾沃也有很多創(chuàng)舉，如兒童安全座 椅、側撞保護系統(tǒng)（ SIPS）以及發(fā)布世界第一個防側撞安全氣囊等。 早在 20世紀 80年代初期，沃爾沃汽車公司就實現(xiàn)了向中國市場銷售上百輛 Volvo 240型轎車，這些轎車以其高度的安全性能和高品質(zhì)贏得了廣泛的贊譽。然而輝煌之后，金融危機的不期而至卻使得豪華車企整體銷量下滑近 8%，豪 華車市場走入了金融危機的陰霾，作為豪華車品牌之一的沃爾沃也深受其害，深 陷銷售不佳，利潤降低的危機之中。如圖 。另一方面，抽出的這部分人力與精力，都有著富余的實戰(zhàn)經(jīng) 驗。而且，將大客戶資 源掌控在自己手中，這樣還可以大大降低企業(yè)對于一線銷售人員的依賴?？蛻艚?jīng)濟時代使得企業(yè)從以產(chǎn)品為導向逐漸 轉向了以顧客為導向，并以此為中心來安排企業(yè)的經(jīng)營管理。如企業(yè)品牌建設工作滯后，缺乏大客戶主 打品牌以及業(yè)務品牌等等，這些情況早已經(jīng)不符合“品牌經(jīng)濟”的需求；此外，整體 策劃能力的薄弱也阻礙了企業(yè)在為大客戶提供服務時不能夠進一步深入，制約了 客戶滿意度的提升程度。 此外，缺乏專業(yè)化的人才作為有力支撐，也是制約吉利沃爾沃大客戶關系管 理有效實施的重要影響因素。此外，吉利沃爾沃開展大客戶 關系管理缺乏專業(yè)的管理人員， 因此很難講大客戶關系管理規(guī)范化與制度化。 從大客戶營銷的角度來說，當前各豪華車企對于大客戶的開發(fā)與管理都還只處 于經(jīng)驗式探索階段，而還沒有上升到理論與科學的高度，因此，從這一點來看， 大家的起點都是一樣的。為了維系 企業(yè)與客戶之間的長期穩(wěn)定關系，客戶關系管理也就不能充分發(fā)揮其有效性為企 業(yè)服務，更無從提及大客戶關系管理的有效實施。只有這樣才能夠充分利用現(xiàn)有的大客戶資源，全面 了解大客戶的需求以及統(tǒng)一企業(yè)所有大客戶的業(yè)務信息，為企業(yè)提供一個完整而 又清晰的大客戶視圖。 的設計 沃爾沃品牌發(fā)源并誕生于瑞典，經(jīng)過多年的品牌沉淀以及技術和市場積累，因 此，國外市場的發(fā)展相對較為成熟，大客戶主要集中于與企業(yè)交易來往較為頻繁 與密切的大型制造型企業(yè)。因此，吉利沃爾沃應該建立一支由具備交叉性功能人員組成的 戰(zhàn)略性客戶管理小組來進行大客戶關系的管理工作，而大客戶經(jīng)理就是這個團隊 的領導核心，一般情況下，團隊成員包括：研發(fā)人員、銷售人員、財務人員、市 場專員以及售后服務等。 基于對大客戶經(jīng)理一職具有一定的流動性以及大客戶經(jīng)理能