【正文】 很多民營企業(yè)，財(cái)務(wù)制度他根本就決策不了，只是一個(gè)起草，然后由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，就打4分。5分指的是他不僅僅局限于了解，還要深曉其他部門的運(yùn)作，而作為一個(gè)企業(yè)的高層，他要想履行他的崗位職責(zé)，肯定是要深曉其他職能的運(yùn)作，所以給他的分?jǐn)?shù)是5。現(xiàn)在進(jìn)行一個(gè)簡單的評估的模擬，看如何評估出一個(gè)企業(yè)的薪資的職位等級。當(dāng)把所有的要素輸進(jìn)去以后，作為一個(gè)程序，Excel表最終它會自動的計(jì)算出評估的最終分?jǐn)?shù)和所在的等級。4．第四個(gè)因素失誤的后果也是根據(jù)不同情況來定的，對于一個(gè)部門的經(jīng)理，這個(gè)是第四等級，指的是什么意思呢？他的工作控制發(fā)生的不確定性非常高，失誤的后果對財(cái)務(wù)的業(yè)績產(chǎn)生一般的間接的影響，這個(gè)指的是他不是價(jià)值鏈創(chuàng)造上的直接價(jià)值創(chuàng)造部門，不是一個(gè)利潤中心，他是一個(gè)職能部門，往往就定位在4，而定位在5是對利潤有直接的影響的，比如說做銷售，或者是做生產(chǎn)制造。操作的時(shí)候，根據(jù)指標(biāo)評估的等級以及一個(gè)評估的解釋表，評估的解釋表實(shí)際上對于每一個(gè)要素、等級進(jìn)行了相應(yīng)的界定，比如說打一分時(shí)候是什么樣的定義要素，打兩分的時(shí)候是什么樣的一個(gè)定義要素，對它進(jìn)行在等級，根據(jù)這個(gè)來評估一個(gè)崗位。（3）確定等級邊界完成這三個(gè)操作步驟以后，再往下一步就是確定等級邊界，也就是要確定不同的職位等級的一個(gè)分?jǐn)?shù)的區(qū)間，也就是它的寬度。以此類推，所有的指標(biāo)的分?jǐn)?shù)計(jì)算出來以后，在橫欄里面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，把它加起來3+1+1比如等于五，這個(gè)等于6，這個(gè)等于3，這個(gè)等于7，對比以后會得出這樣的分?jǐn)?shù)。它的等級邊界是什么呢？就是對于每一個(gè)要素進(jìn)行打分，這張表對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)，假設(shè)某崗位評估的等級是在4等，對應(yīng)的指標(biāo)得分是69分，這個(gè)崗位影響力要素打的是6分，它是在68分，最后會得出這個(gè)職位最終的一個(gè)分?jǐn)?shù)，就是價(jià)值分?jǐn)?shù)。3．轉(zhuǎn)換的過程包含了哪幾個(gè)方面的要素呢？圖51 貫穿崗位操作流程的三組因素2．影響力：該職位日常工作對于其他職位的影響力。個(gè)性化的評估工具的優(yōu)勢是什么？具有企業(yè)的針對性，可以通過反復(fù)的溝通、討論，使公司的內(nèi)部達(dá)成對于上述評估要素的共識，這是它的優(yōu)點(diǎn)。這兩大類別的評估工具各有優(yōu)缺點(diǎn)，有不同的適應(yīng)范圍：現(xiàn)在人力資源管理的操作技術(shù)相對已經(jīng)比較成熟了，很多企業(yè)所選擇的方法都是定量分析方法，就是對崗位的價(jià)值選擇評估模型進(jìn)行打分，然后根據(jù)事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)來確定這個(gè)崗位的價(jià)值，基本上是做定量分析的。第五講2．內(nèi)部的公平性是如何實(shí)現(xiàn)的呢？職位為基準(zhǔn)的薪酬，是建立在薪酬基礎(chǔ)之上，經(jīng)過職位評估確定職等的與薪職的帶寬，以能力為基準(zhǔn)的薪資，建立在任職資格體系設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上，通過評估確定就是任職資格評估，來確定技術(shù)人員和技工序列的各技術(shù)層級的職等與薪職期間。目標(biāo)的薪資定位：在公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的情況之下，總體定位與全國國內(nèi)企業(yè)市場的內(nèi)資企業(yè)的75分位以上。咨詢顧問告訴他：企業(yè)效益不好，不代表就可以免費(fèi)用人，就像在與供應(yīng)商進(jìn)行談判的時(shí)候，人家不會因?yàn)槠髽I(yè)效益不好就把價(jià)格壓低一點(diǎn)。4．薪酬文化（1）體現(xiàn)在如何對待業(yè)績突出者{案例42}……某企業(yè)叫ABC集團(tuán)公司，它沒有建立起一套與薪資配套的績效管理系統(tǒng)，主要是對事業(yè)部的高管，或者個(gè)別事業(yè)部在中層經(jīng)理之間對經(jīng)濟(jì)型目標(biāo)就是財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行了簡單的分解，變動收入主要是以財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為獎勵(lì)業(yè)績突出者的主要依據(jù)，在業(yè)績價(jià)值的認(rèn)可上出現(xiàn)了叫重事業(yè)部、輕職能部門的情況。這個(gè)企業(yè)沒有確定薪資時(shí)效性，薪資結(jié)構(gòu)也沒有確定時(shí)效性。第六種觀點(diǎn)：“我們現(xiàn)在是國有企業(yè)，都是企業(yè)的主人，憑什么我的工資有這么大的差距？”企業(yè)的主人是國家，員工不是企業(yè)的主人，集體并不能夠代表國家，國有企業(yè)的性質(zhì)也不能夠違反經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，薪資的公平性并不意味著分配中的平均主義?！币簿褪潜荣Y歷，比個(gè)人歷史地位，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。比資歷，有句俗話叫“新出的眉毛不如后長的胡子”，這種觀點(diǎn)的假設(shè)前提是將薪酬的公平性建立在進(jìn)科研院所時(shí)間的基礎(chǔ)之上，顯然有所偏頗。 第二種管理模式就是把它寫出來沒有寫出來不代表企業(yè)沒有戰(zhàn)略。所以，未來的薪酬模式的發(fā)展，將會是以能力為核心的薪酬管理模式與以職位為核心的薪酬管理模式相互補(bǔ)充，共同發(fā)展，單一的薪酬管理模式將會被復(fù)合的薪酬管理模式所取代。而且有可能做管理做不好，因?yàn)樘焐哪欠N能力素質(zhì)模型，就是冰山下面隱性的東西決定了他不能夠在這個(gè)序列里進(jìn)行發(fā)展，他也不擅長擅長跟別人溝通，也不愿意搞那些權(quán)力斗爭，結(jié)果是管理沒有做到位，搞技術(shù)牽扯精力，把整個(gè)一個(gè)人損失了，這叫“內(nèi)部人才流失”，所以我們講，任何一個(gè)薪酬管理的模式，不是我們隨意選擇的，也是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)來選擇薪酬的管理模式。有些企業(yè)是這樣做的，它的管理序列以及其他的一些序列，暫時(shí)是以崗位為核心來做的，而對于技術(shù)人員這塊，是按照職層劃分來做的。這個(gè)企業(yè)以前的科研院所是搞玻璃纖維材料的。因?yàn)榘▏獾墓芾碜稍児净蛘呤切匠暾{(diào)查服務(wù)機(jī)構(gòu)，他們提供的一些數(shù)據(jù)，大部分是給予崗位來做的。所以，首先是崗位價(jià)值的評估，如果一個(gè)博士被安排當(dāng)清潔工，則只能拿清潔工的工資。（一）假設(shè)前提不一樣1．職位為核心的強(qiáng)調(diào)什么呢首先做崗位價(jià)值評估，描述崗位的職責(zé)，比如說一個(gè)部門經(jīng)理，一個(gè)研發(fā)工程師，某個(gè)人事專員根據(jù)他的崗位職責(zé)和他的任職要求，包括內(nèi)外部溝通等一系列的要素選擇崗位價(jià)值評估的模型，選擇模型以后來對崗位的價(jià)值進(jìn)行評估，最后得出一個(gè)職能構(gòu)架。 以能力為核心的管理模式。每一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)所影響的人力資源的目標(biāo)是不一樣的，所以，我們要根據(jù)人力資源目標(biāo)來確定薪酬的這種結(jié)構(gòu)，包括津貼等等的一些設(shè)計(jì)。薪酬的實(shí)效性是什么呢？就是定位在市場的50分位，可能是跟企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是相匹配的，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，有可能由原有的市場挑戰(zhàn)者成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)時(shí)候薪酬的定位要隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，所以必須對薪酬的實(shí)效性有要求，明確定位的范圍，定位的種市場的競爭的幅度，實(shí)效性到底有多長。（2）薪資的曲線定位一些薪酬管理的書籍講過，薪酬政策分為三種：超前型的、滯后型的和趨中型的，也就是說我們在所聚焦的競爭區(qū)域里面是處于什么樣的一個(gè)水平，是處于哪個(gè)分位值間。（一）薪酬戰(zhàn)略兩大構(gòu)成部分1．第一個(gè)構(gòu)成：薪酬目標(biāo)也就是說設(shè)計(jì)新的薪酬管理體系，主要能夠支持人力資源管理哪些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是側(cè)重于人才的吸引戰(zhàn)略，還是保留戰(zhàn)略，不同的目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)也是不一樣的。自檢11組建薪酬管理變革的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，推進(jìn)力體現(xiàn)在哪些方面？薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準(zhǔn)備取決于三個(gè)層面：（一）高層的倡導(dǎo)就是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)親自來倡導(dǎo)這件事情，要告訴員工我們進(jìn)行企業(yè)薪酬變革對于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略意義是什么，就是向后看現(xiàn)在做的這個(gè)事情五年以后我們會是什么樣的，對于我們企業(yè)未來業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、業(yè)務(wù)的發(fā)展能起到什么樣的支持的作用，同時(shí)也要向員工傳遞一個(gè)信息，企業(yè)的高層具有把薪酬管理變革進(jìn)行到底的一個(gè)決心，要傳遞給員工一種信息，做薪酬管理的變革是勢在必行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子是下了決心來做這件事情。按照甘特圖的方式來做，把操作的步驟分在縱欄里面，羅列出來。理解企業(yè)的運(yùn)作和企業(yè)的文化，往往是企業(yè)里的某一個(gè)任職期間比較長的中層經(jīng)理，比如說銷售中心的經(jīng)理，或者是生產(chǎn)運(yùn)行中心的某個(gè)經(jīng)理，他在企業(yè)的呆的歷史比較長，同時(shí)對于企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都比較了解，因?yàn)楹笃谠O(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，會設(shè)計(jì)到不同職位序列的不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這個(gè)時(shí)候，對企業(yè)整體的運(yùn)作比較熟悉就比較有利。一些企業(yè)做薪酬管理的變革或者做績效管理的變革時(shí)候，把這項(xiàng)工作交給人力資源部的經(jīng)理來做，人力資源部的經(jīng)理有這種權(quán)力和資源來推動薪酬管理的變革嗎？誰在企業(yè)里面有權(quán)力和資源？老板。薪酬管理的運(yùn)作表現(xiàn)為流程運(yùn)作。4．薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析是搜集企業(yè)原有的薪資數(shù)據(jù)和福利體系的數(shù)據(jù)，同時(shí)對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，也就是說，要進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)的取樣，進(jìn)行外部市場對比，包括結(jié)構(gòu)的對比。在ISO9000體系沒有引入之前，產(chǎn)品的退換貨率是百分之八點(diǎn)幾，ISO9001引入以后，變成百分之九點(diǎn)多的退換貨率，反而越來越高，是什么原因？第一個(gè)原因：很多企業(yè)在引入ISO9000體系的時(shí)候，本身的態(tài)度不是很端莊，是為了獲取一個(gè)在市場上面競爭的一個(gè)質(zhì)量的證書；第二個(gè)原因：是所有的分配制度和績效管理體系，沒有圍繞著ISO900體系里流程的要求來設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)和相應(yīng)的薪酬分配機(jī)制。u也就是說，我們在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)，在設(shè)計(jì)薪酬分配制度的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)思考一個(gè)問題：薪酬的管理如何和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同。uu既然我有很強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，那么意味著什么呢？產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的性能、安全性能等等一系列的技術(shù)參數(shù)，可能是領(lǐng)先于競爭對手的。深圳的一家做手機(jī)電池的生產(chǎn)、制造和銷售的公司，在2002年的時(shí)候，他們制定了企業(yè)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，希望在手機(jī)電池制造行業(yè)能夠成為行業(yè)的老大，銷售額在2010年的時(shí)候，能夠達(dá)到十個(gè)億的銷售收入。所以，我們認(rèn)為預(yù)算也不是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航器。圖11 咨詢公司市場調(diào)查數(shù)據(jù)分析受調(diào)查中國企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析：講師：這個(gè)觀點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略作為管理的核心，理由是因?yàn)槠髽I(yè)的高層在做決策的時(shí)候，不是單一的考慮市場一個(gè)因素，市場是在做戰(zhàn)略決策的時(shí)候的一個(gè)參照值。 戰(zhàn)略管理為管理核心強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，也就是說企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營的活動，市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)預(yù)算，都是緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略來做的。224。 要尋找上述答案與管理解決方案，請您參加2007年度中國最具有實(shí)戰(zhàn)意義的時(shí)代光華講座：薪酬設(shè)計(jì)七步法！我們的專家將為您解答上述問題的答案，為您親自講解中國企業(yè)親自操作的管理咨詢案例，邊講、邊學(xué)；邊問、邊答；邊教、邊練，讓您真正掌握如何根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)設(shè)計(jì)合理的薪酬架構(gòu)。181。 第十二講 2．職業(yè)架構(gòu)第七講 1．國際流行企業(yè)的薪酬制度分析178。 第三講1）考核項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致2） 質(zhì)量和數(shù)量同時(shí)考核3） 重點(diǎn)突出4） 適合企業(yè)目前需求5） 被考核人可控 可執(zhí)行的參數(shù)181。 ：哪一種管理職能更重要178。 薪酬戰(zhàn)略澄清（上）178。 178。 薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析（上）178。 ——回歸分析第八講 第九講 （下）178。 第十一講 薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)（下）178。 北京時(shí)代光華特聘高級講師178。 中央國資委直屬企業(yè)高級管理顧問178。 企業(yè)人力資源總監(jiān)178。 薪資數(shù)據(jù)分析與對比的技術(shù)； 178。181。 以市場營銷作為管理的核心強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)市場營銷，著名的營銷管理學(xué)家菲利普學(xué)員C：不同的企業(yè)有不同的側(cè)重，而且這些側(cè)重都有成功的企業(yè)。2006年3月份佐家管理咨詢公司針對沿海的幾個(gè)城市的職業(yè)經(jīng)理做了一個(gè)抽樣調(diào)查，一共發(fā)放了200多份調(diào)查問卷，回收190多份，其中有10份左右是無效問卷，也就是說有170多份調(diào)查問卷的樣本。{案例11}某企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定某浙江企業(yè)的老總向咨詢顧問詢問企業(yè)的薪酬對比范圍，老總認(rèn)為他的企業(yè)對比范圍應(yīng)在紹興市或浙江省。董事長說：在2010年能否成為行業(yè)的老大，取決于在2004年的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，叫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而低端市場的競爭要素是什么呢？低端市場的叫客戶價(jià)值主張，就是客戶決策購買因素，關(guān)注的首先不是產(chǎn)品的性能，也不是產(chǎn)品的質(zhì)量，是價(jià)格。 產(chǎn)品性能產(chǎn)品的性能要通過研發(fā)來改進(jìn)，如果說未來的手機(jī)電池制造行業(yè)將會進(jìn)入到當(dāng)年家電行業(yè)的那種競爭格局，成本控制就顯得非常重要，你的研發(fā)如何協(xié)同與成本控制？研發(fā)中心的總監(jiān)說：“未來三到五年的研發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃，是到北京拿一個(gè)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎”。 薪酬分配制度銷售部的經(jīng)理的薪酬是怎么樣進(jìn)行分配的呢？是單一的銷售提成。 銷售分配制度后來調(diào)整了銷售分配制度，銷售員老是在外面跑，也不干工作，最后就取消這個(gè)補(bǔ)助了，按照利潤來拿提成。也就是說，引入一個(gè)流程再造或者是引入ISO9000體系，實(shí)際上是對員工的日常質(zhì)量管理的行為提出了更高的要求，一些新的要求。2．薪酬戰(zhàn)略澄清經(jīng)過前期準(zhǔn)備以后，成立了團(tuán)隊(duì)，編制了計(jì)劃，做了薪酬調(diào)查前期的宣傳以后，要澄清薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么，如何支持這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。這是薪酬設(shè)計(jì)七步法，有七個(gè)大的步驟。所以，這個(gè)團(tuán)隊(duì)里需要企業(yè)的老板親自掛帥。企業(yè)的薪酬文化要了解，因?yàn)槲覀冊谠O(shè)計(jì)薪酬方案的時(shí)候，方案是否跟企業(yè)原有的薪酬文化發(fā)生沖突，必須要有風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)計(jì)。比如薪酬變革的項(xiàng)目分了四個(gè)大的步驟：（1）第一個(gè)是項(xiàng)目的準(zhǔn)備與前期的調(diào)研活動，里面包括了成立聯(lián)合的一些項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，包括制定項(xiàng)目計(jì)劃，召開項(xiàng)目啟動會，以及對中層經(jīng)理的薪酬培訓(xùn)，搜集相應(yīng)的資料，在做薪酬變革的時(shí)候，需要職位說明書、組織架構(gòu)等一些資料。3．前期的期望調(diào)查經(jīng)過我們組建了團(tuán)隊(duì)，也編制了計(jì)劃以后，就是相關(guān)的計(jì)劃也得到企業(yè)高層的審批以后，再往下一步要操作的是做前期的調(diào)查，要了解員工對于薪酬一些期望，調(diào)查可以采取幾種方式來做：（1）第一種方式叫問卷調(diào)查法我們可以設(shè)計(jì)一些薪酬管理的問卷，要了解員工對于薪酬的滿意度的情況，了解員工對于薪酬管理變革的期望。（二）中層經(jīng)理要參與就是在做薪酬管理變革的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)對中層干部的培訓(xùn)，因?yàn)樾匠旯芾?、績效管理，包括流程再造，所有的這些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者來進(jìn)行操作的，也就是我們通常所講的，人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，作為一個(gè)部門的經(jīng)理、部門的主管，只要有下屬的員工，就會涉及到一個(gè)管人的問題，如何管好你的團(tuán)隊(duì)的問題。自檢12薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準(zhǔn)備取決于哪三個(gè)層面？參考答案第三講`2．第二個(gè)構(gòu)成：薪酬策略策略就是我們支持的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有幾個(gè)方面的構(gòu)成內(nèi)容，也就是我們要進(jìn)行這些方面的思考。所謂的分位值是我們在進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查的時(shí)候用的概念，比如說我們選定了一百家企業(yè)，所謂的25分位指是的處于倒數(shù)第25名的，50分位是處于倒數(shù)第50名的位置。人力資源部經(jīng)理可能在十等，行政部經(jīng)理在九等，研發(fā)部經(jīng)理可能在十等或者是十一等，銷售部經(jīng)理在十等、十一等