【正文】 平衡計分卡可以幫助公司制定符合當(dāng)前情景的舉措來應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)，它包括一系列通用的管理原則和工具。上述的三個目的（描述、解釋和預(yù)測）都用來支持最終的科學(xué)與管理目的，即“控制”。第十三章 平衡計分卡在中國的現(xiàn)狀與未來一、 現(xiàn)狀中國處于現(xiàn)代化的前沿目前組織變革的零散性和不系統(tǒng)性人力資源的改革集中在就主要領(lǐng)域：運用崗位評估，修正崗位描述； 改進(jìn)績效評估的表格和流程； 改善績效管理流程； 修改薪酬結(jié)構(gòu)，使其更具有競爭力； 為關(guān)鍵需求的領(lǐng)域計劃培訓(xùn)項目。根據(jù)平衡計分卡體系的要求，他們在自己的某些目標(biāo)設(shè)定中也包含其他部門的需求和期望，以及一些共同的目標(biāo)。階段7：匯報、分析和調(diào)整公司應(yīng)該定期匯報和分析績效結(jié)果，再調(diào)整戰(zhàn)略，并循環(huán)上述過程。階段2：形成/確定戰(zhàn)略企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于：在關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場制定一個致勝的價值定位。平衡計分卡每年都要更新一次。只有對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有積極作用的組織性學(xué)習(xí)才有戰(zhàn)略價值。第三個是平衡計分卡與能力發(fā)展以及薪酬制度的鏈接。需要變革和改進(jìn)的客戶要求所占的比例： 企業(yè)高層通常考慮兩個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，（1）產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)；（2）供應(yīng)鏈管理。流程效率：“占用資源最小化和杜絕浪費，以實現(xiàn)有效性的程度”。序列圖——結(jié)合簡單的流程，或者分布圖，再添加所需要的信息欄，包括完成某個步驟所需要的時間，一個步驟到下一個步驟的間隔時間以及兩者需要的中時間。流程再造（BPR）流程再造項目的慣技按問題是：從一張白紙開始，不受任何限制，我們?nèi)绾胃念^換面地重新設(shè)計流程以獲得徹底性的變革？6西格瑪6西格瑪項目回答的關(guān)鍵問題是：我們?nèi)绾胃倪M(jìn)流程并取得巨大可觀的成就？三、流程改進(jìn)和再造的核心工具共同和集體解決問題的技能——提問開放式和探究式的問題，積極傾聽，系統(tǒng)化的解決問題。很多公司沒有讓一位經(jīng)理“擁有”整個流程。全面的戰(zhàn)略管理還要加入兩個關(guān)鍵要素：浮動薪酬和平衡計分卡軟件。流程的定義：獲取輸入，然后對其增值，為內(nèi)部或外部客戶提供輸出的一個或一組活動。D、管理風(fēng)格E、學(xué)習(xí)型企業(yè)傳統(tǒng)的西方激勵法包括三種行為的驅(qū)動因素：權(quán)力、成就和歸屬感/關(guān)系。B、效率：業(yè)務(wù)流程效率可以通過多種方法來衡量：生產(chǎn)周期；生產(chǎn)周期是越短越靈活。這些規(guī)則、價值觀和原則受到歷史、習(xí)俗和慣例的強(qiáng)烈影響，并指導(dǎo)企業(yè)行為”。然后這些戰(zhàn)術(shù)性的具體行動與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，細(xì)節(jié)才顯得有意義。薪酬總額分為三個部分基本工資；間接工資；浮動工資。識別所需要的能力層次個人的各項關(guān)鍵能力必須達(dá)到哪一個層次才能幫助他提高績效？能力評估對經(jīng)理層可以應(yīng)用360度評估，而員工可采用經(jīng)理與員工共同完成。（見表81績效改進(jìn)的邏輯關(guān)系）。戰(zhàn)略管理、解決問題、溝通、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)他人。 第八章 平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)平衡計分卡可以將戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)鏈接起來。平衡計分卡從公司戰(zhàn)略和跨部門合作出發(fā)，幫助企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)和目標(biāo)值，由此在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建了所有員工一致努力的方向和組合子的縱橫向協(xié)調(diào)的關(guān)系。B、最大限度降低崗位描述帶來的風(fēng)險（見圖75崗位描述的全局環(huán)境）。在設(shè)計公司層面以下的部門平衡計分卡時所需要考慮的三個因素：考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值；考慮誰是他們的內(nèi)部客戶（即接受流程步驟所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的一方）；必須明確他們的需求、要求和期望；結(jié)合這些因素，并結(jié)合部門內(nèi)的關(guān)鍵職能設(shè)定部門目標(biāo)。設(shè)計的目的（目標(biāo)）是什么？設(shè)計企業(yè)的組織體系和流程的目的是為了推動企業(yè)戰(zhàn)略的形成、實施和調(diào)整。我們認(rèn)識到那能力是知識、態(tài)度和技能的有機(jī)結(jié)合。區(qū)別是核心指標(biāo)包括與客戶有關(guān)的、典型的、滯后或結(jié)果指標(biāo)（獲得、保持和滿足客戶（在所有或部分市場范圍內(nèi)）；目標(biāo)市場占有率、關(guān)鍵客戶占有率及客戶利潤率?！昂饬炕蛟u估”代表了目標(biāo)和績效的緊密關(guān)系。平衡計分卡的建立需要系統(tǒng)性第把一個公司的戰(zhàn)略與其價值定位、具體目標(biāo)及具體目標(biāo)的衡量指標(biāo)連接起來。小結(jié)：第一張圖列舉了在中國進(jìn)行戰(zhàn)略分析的基本要素，包括內(nèi)部和外部要素：戰(zhàn)略分析的外部因素：政府政策法規(guī)和WTO；客戶；供應(yīng)商和合作伙伴；競爭者。（五）、平衡計分卡和戰(zhàn)略圖平衡計分卡提供了一個可以幫助企業(yè)高層管理者建立成功戰(zhàn)略的工具，就是企業(yè)戰(zhàn)略因果圖。價值創(chuàng)造的過程是乘法漸進(jìn)而不是加法漸進(jìn)” ————卡普蘭 諾頓領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo) 滯后指標(biāo)：是衡量過去績效的指標(biāo)， 利潤、客戶滿意度和市場份額。平衡計分卡系統(tǒng)為如何實現(xiàn)這樣的愿景提供了系統(tǒng)的戰(zhàn)略框架，直到最終貫徹到實際行動中。價值定位可以從三個主要領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為商業(yè)領(lǐng)先性：產(chǎn)品（或服務(wù)）設(shè)計和創(chuàng)新；運作優(yōu)異：客戶服務(wù)。收獲期：重點是增加贏利。明確變革需求及如何變革成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的第六個要素是運用有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在戰(zhàn)略和實施計劃改變時，能確定明確的改革方案。首先對目標(biāo)進(jìn)行定義，確定如何對目標(biāo)進(jìn)行考核，并就這些考核目標(biāo)的指標(biāo)達(dá)成一致。c、考慮戰(zhàn)略化組織績效時，必須考慮領(lǐng)先和滯后指標(biāo)。平衡計分卡方法最大的益處之一就是把目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案結(jié)合起來。設(shè)計流程目標(biāo)要考慮的幾個問題a、我們在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)照例？b、我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標(biāo)？學(xué)習(xí)/成長角度：平衡計分卡把人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度。最后是發(fā)展核心能力，提供信息獲得能力，改進(jìn)公司文化以促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。三、如何競爭組織戰(zhàn)略和基礎(chǔ)架構(gòu)的需要一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)會為戰(zhàn)略管理行動提供一個組織架構(gòu)。組織壁壘和業(yè)務(wù)流程組織壁壘比喻的是各部門像一個個獨立的糧倉各自為戰(zhàn)。SWOT分析要考慮的問題是：b、企業(yè)自身的優(yōu)勢是什么？在什么方面做得好？c、企業(yè)自身的劣勢是什么？為了成功執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，那些方面需要改進(jìn)d、企業(yè)面臨的機(jī)遇是什么？目標(biāo)市場是什么？e、主要競爭對手是誰？企業(yè)比競爭對手略勝一籌的優(yōu)勢在哪里？這種優(yōu)勢對客戶有多重要？f、這些優(yōu)勢能否形成企業(yè)的競爭力？企業(yè)是否能夠保持這種優(yōu)勢？g、競爭對手在哪些方面具有優(yōu)勢？h、企業(yè)如何應(yīng)對這些劣勢？是否可以將其轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢？i、這種劣勢如果不能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，對企業(yè)長期的發(fā)展是否有舉足輕重的影響？是否會導(dǎo)致企業(yè)的失??？企業(yè)是否應(yīng)該轉(zhuǎn)向不同的市場以淡化或消除這種劣勢？j、企業(yè)應(yīng)該選擇在什么方面展開競爭，在什么方面退出競爭？ 品牌定位：企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該考慮自身的定位，以滿足目標(biāo)市場客戶的需求，并與主要競爭對手抗衡。日益激烈的競爭：需要開發(fā)并實施一個有效的管理系統(tǒng)和工具來幫助其迎接隨時到來的挑戰(zhàn)。與日俱增的客戶希望：企業(yè)關(guān)注的重點必須是客戶與日俱增的需求和客戶期望。品牌定位要考慮的問題。所有的事情都是縱向的從上到下、再從下到上反饋回去的方式。戰(zhàn)略管理行動與三個方面有關(guān)：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施與調(diào)整。（見圖2——1從四個角度平衡定義企業(yè)戰(zhàn)略）公司的成長與盈利戰(zhàn)略公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶在價值定位企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略；鼓勵員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實施公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、增加盈利和提供客戶滿意度的戰(zhàn)略客戶流程財務(wù)學(xué)習(xí)/成長圖2——1從四個角度平衡定義企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)角度：設(shè)計財務(wù)目標(biāo)要考慮的幾個問題 a、 對公司股東而言那些財務(wù)目標(biāo)是最重要的？ b、 哪些財務(wù)目標(biāo)最符合公司的戰(zhàn)略并取得成功？客戶角度：平衡計分卡最典型的客戶角度包括定義目標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額，其他還包括客戶滿意度、新客戶開發(fā)率、客戶保留率和贏利性。設(shè)計學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)要考慮的問題我們的經(jīng)理（員工）要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和財務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團(tuán)隊合作、解決問題的能力和工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們應(yīng)該如何提過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運用？結(jié)果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略的結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；驅(qū)動指標(biāo)是屬于“超前指標(biāo)”（或領(lǐng)先指標(biāo)），它揭示實施戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用難于影響組織中的行為。對中國企業(yè)，要增加任務(wù)這一項，才能保證平衡計分卡落實到具體行動。領(lǐng)先指標(biāo)往往能夠更準(zhǔn)確的預(yù)期未來績效，非財務(wù)角度里領(lǐng)先指標(biāo)的一個例子就是客戶滿意度。平衡計分卡方法包括指定匯報績效結(jié)果的數(shù)據(jù)提供者及數(shù)據(jù)來源，還包括能夠保證平衡計分卡成功實施的、方便操作的軟件系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)架構(gòu)一個有效的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)架構(gòu)，必須包括對戰(zhàn)略管理三個基本方面的詳細(xì)說明：即對公司戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和調(diào)整。夕陽期：重點是減少成本，增加利潤。最成功的公司會在上述兩個領(lǐng)域滿足客戶期望，而在一個領(lǐng)域做到特別好，超出客戶期望。實施這個系統(tǒng)的關(guān)鍵步驟是明確企業(yè)的戰(zhàn)略主題和重點。這些都是結(jié)果指標(biāo)，是由過去的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。稱之為“戰(zhàn)略圖”。戰(zhàn)略分析的內(nèi)部因素：戰(zhàn)略目標(biāo)；業(yè)務(wù)流程；信息任務(wù)和處理；技術(shù)；人員。官理層必須先確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，再確定衡量指標(biāo)。指標(biāo)1 如果非常恰當(dāng)?shù)伢w現(xiàn)管理者對目標(biāo)1的具體期望，那么這是一個很好的衡量指標(biāo)。）而價值定位（產(chǎn)品領(lǐng)先、運作優(yōu)異、客戶親密度）衍生的指標(biāo)屬于特點指標(biāo)或驅(qū)動指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。c、戰(zhàn)略能力的定義是：戰(zhàn)略能力是知識、態(tài)度和技能的有機(jī)結(jié)合，能在行為上表現(xiàn)出來，并在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施中取得接觸成就。具體功能性（部門）的目標(biāo)是服從于公司戰(zhàn)略，并與其保持一致。A、 縱向脫節(jié)案例分析：強(qiáng)壓指標(biāo)。制定崗位描述時注重內(nèi)外部客戶的需求，考慮到如何與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)結(jié)合起來。C、 績效評估：傳統(tǒng)的績效評估依賴于職責(zé)描述和崗位分析的。一、 能力