【正文】 如中國工商銀行部分分支行已經實現了ＣＢ２０００綜合 業(yè)務處理系統(tǒng)、ＣＭ２００２信貸管理系統(tǒng)、ＣＳ２００２綜合統(tǒng)計系統(tǒng)、個 人客戶關系管理系統(tǒng)ＰＣＲＭ（Ｖ１．Ｏ）、網點存款考核系統(tǒng)、電子公文 處理系統(tǒng)、電子郵件系統(tǒng)（ＮＯＴＥＳ）、“網訊”等系統(tǒng)的運行，并能 通過內部網將管理信息“集群式”傳遞，即在同一時點向所有網點傳 送信息或將信息傳遞給眾多客戶。 ６、扁平化改革有利于網點信息化建設。另外，扁平化的組織結構有利于統(tǒng)一考核，充分調動 一線員工的積極性。隨著經濟、金融形勢的發(fā)展，網點業(yè)務不 再是傳統(tǒng)的簡單的收收付付，伴隨金融科技進步而來的是以銀行卡為 代表的各種新興業(yè)務，原有的“各自為政”的經營方式己與之不相適 應，要求在更廣、更高意義上的“大兵團作戰(zhàn)”式的聯合。因此，國 有商業(yè)銀行要擺脫低效競爭的“怪圈”，需要建立與之相匹配的組織 結構。這種模式與我國商業(yè)銀行現有組織形式相比，少了兩個管理層次，為 扁平型結構，其優(yōu)點顯而易見：一是信息的傳遞和反饋速度快，信息 衰減和失真率低，便于決策層意圖的落實到位，管理效率高；二是由 于層次少，人力、財力、物力配置集中，可避免重復配置和資源浪費， 最大限度地控制成本支出，集約化程度較高；三是分行直接經營，貼 近市場，貼近客戶，有利于決策層及時發(fā)現問題，并采取相應措施， 糾正偏差；四是由于管理幅度寬，上級對下屬不可能依賴過多的行政 手段控制得過多過死，而更加注重以靈活高效的經營管理機制加以推 動，有利于下屬工作主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，網點活力較強。這種層層遞進的組織結構造 成嚴重的“時滯”效應，影響工作效率，同時上下級關系不確定，易 于出現多頭管理，致使下級無所適從，并極易形成管理的“真空地帶”。 第一節(jié)國有商業(yè)銀行組織扁平化的必要性國有商業(yè)銀行現有的組織管理結構為典型的“金字塔”式結構， 即管理責任關系和信息的匯報渠道均為總行、一級分行、二級分行、 支行、網點之間的科層關系。目前，國有商 業(yè)銀行對扁平化管理尚未形成共識，更無統(tǒng)一的變革模式（如表３２３）。 ２、總行一分行一支行模式。西方商業(yè)銀行先進的組織架構和改革經驗 對中國國有商業(yè)銀行建立現代商業(yè)銀行管理體制、加快國際化大銀行建設步伐將會有積極的借鑒作用。其主要內容是建立三個 ＳＢＵ，分別為批發(fā)客戶ＳＢＵ、零售客戶ＳＢＵ、高端客戶及資產管理 ＳＢＵ。Ｒａｙｍｏｒｔｄ Ｅ Ｍｉｔｅｓ ａｎｄ Ｃｈａｒｌｅｓ ｃ Ｓｎｏｗ：“Ｆｉｔ Ｆａｉｌｕｒｅ ａｎｄ ｔｈｅ ＨａｌｔｏｆＦａｍ ｅ１’Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，Ｓｐｒｉｎｇ １９８４（２６）：１０－２８ “通用電氣公司總載杰克?韋爾奇（ｔａｋｅＷｅＬｃｈ）創(chuàng)造了無邊界組織，其特點主要是取消組織垂直界限而使 組織趨于扁平化，等級秩序作用降到最低限度；組織的水平界限是由職能部門的存在而形成的．這種組織 有助于打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙。毫無疑問，這種以業(yè)務戰(zhàn)線為主軸，強 調銀行的系統(tǒng)管理，弱化分行職能的扁平式的組織模式已成為西方商業(yè)銀行機構的發(fā)展趨勢?？傂幸话阒苯?管理數百家分行，這種扁平化組織結構有利于信息迅速和透明地傳 遞，減少信息傳遞的損耗和變形；可以使更多的人員充實到業(yè)務一線， 合理配置人力資源；可以命令統(tǒng)一，指揮一致，增強組織的靈活性和 適應性，從而有利于控制內部風險，降低經營成本，發(fā)揮規(guī)模效益， 增強銀行的競爭力。目前對其素質的要求越來越高。 ２、核心執(zhí)行機構——即根據銀行主導業(yè)務目標具體進行營銷活動，為銀行創(chuàng)造價值的機構，包括： 資源輸入機構，即從環(huán)境中獲得資源的機構； 資源轉換機構，即對資源進行價值轉換的機構；?。疲?Ｘ貝阿等著、王演紅等譯：《企業(yè)管理學》（第二卷），復旦大學出版杜，１９９８年１０月第一版，Ｐ１１７ —１５－ 資源輸出機構，即使銀行的產品／服務贏得顧客滿意進而轉變?yōu)?銀行價值的機構。三是現代信息技術的發(fā)展。現代銀行建立互聯互通、標 準統(tǒng)一的信息科技架構，促使銀行組織架構扁平化，已成為一種趨勢。由于中間管理層的減少，原來由中層所掌握的權力 向高層和基層分散，使高層更加集權，而基層更加分權，使一個組織 變成一個團隊取向的、授權給下級的組織，但又處在一個強力型領袖 自上而下的指揮之下。上海通用汽車公司花費巨資構建了自己 的客戶關系管理系統(tǒng)，公司可以系統(tǒng)地掌握每一位顧客的情況，同時， 廠家、銷售商和顧客還可以通過網絡實時互動。（５）科層結構對市場需求和業(yè)務發(fā)展缺乏彈性和適應性，一些 業(yè)務政策的制訂過程十分漫長，在金融市場消費需求多變和金融產品 生命周期縮短的環(huán)境下，科層結構使得銀行組織結構僵化，難以適應 金融市場的瞬息變化。銀行組織層次越多， 管理和營運成本越高。 一、傳統(tǒng)科層結構不利于現代銀行的發(fā)展和創(chuàng)新 從銀行組織再造的角度看，傳統(tǒng)的銀行組織結構是一種典型的職 能科層制結構，這種始于分工原則指導下的組織形式的特點是，技術 應用水平越高，分工越深入，科層制特征就越明顯。其優(yōu)點是措施堅決，聲勢大，行動快，如果處理 得當，也許能一舉扭轉乾坤；缺點是由于時間短，波及面廣，工作難 以細致周全，人們情緒波動較大，容易留下隱患。該概念反映了企業(yè)再造的核心內容——對業(yè)務流程進行重新設計，也強調了變革的深刻性和徹底性，在這里，流程只是組 織的一個基本要素，流程的重新設計會引起企業(yè)多方面的改革。其形態(tài)如圖１所示，高聳型組織與扁平型組織的特征如表１所 示。信息交流的方式和難易程度也會影響到管 理幅度。一方面，管理層次與 管理幅度成反比。企業(yè)管理層次的多少，表 示企業(yè)組織結構的縱向復雜的程度。提倡統(tǒng)一指揮原則的古典學者們主張，每個下屬 應當而且只能向一個上級主管直接負責，否則，下屬人員就可能要面 對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。未來最成功的公司將是那些組織層次較少、管理跨度 更大的公司。傳統(tǒng)管理理論大 多是圍繞層級結構的組織特點提出的，如“經營管理理論之父”法約 爾提出的“管理十四條原則”就是如此。第五章是在前述研究成 果的基礎上，結合中國國有商業(yè)銀行的實際情況，提出當前商業(yè)銀行組織變革中的阻礙因素，并對組織扁平化中已經和可能出現的新問題 給以系統(tǒng)歸納和再思考，將之概括為體制問題、技術支持問題以及改 革中的觀念轉變問題等幾個主要方面并做出解釋說明，嘗試給出合理 的安排。論文的最后一章，用規(guī)范分析的方法對國有商業(yè)銀行組織扁平 化過程中可能面臨的問題試探性地提出了應對措施。在扁平化管 理模式下，分支機構之間不是管理層次的關系，而是一個營業(yè)網點或 窗口。三是資源配置不合理，管理成本高。 關鍵詞：國有商業(yè)銀行扁平化組織流程再造 Ａｂｓｔｒａｃｔ Ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｆｉｎａｎｃｉａｌ ｌｉｂｅｒｔｙ， ｆｉｎａｎｃｅ ｉｎｔｅｍａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ ａｎｄ ｆｌｎａｎｃｉａｌ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ，ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｔｒａｎｓｆｏｒｍ，ｗｈｏｓｅ ｅｓｓｅｎｃｅ ｉｓ ａ ｔｒａｎｓｆｏｒｍ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｏｄｅｌ ｏｆ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｂａｎｋ．ｉＳ ａｎ ａｃｔｉｖｅ ｍｅａｓｕｒｅ ｆｏｒ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｂａｎｋ ｆａｃｉｎｇ ｗｉｔｈ ｖａｒｉｏｕｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｉｔ ｃｏｎｔａｉｎｓ ｎｏｔ ｏｎｌｙ ｔｈｅ ｔｒａｎｓｆｏｒｍ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｂａｎｋ，ｂｕｔ ａｌｓｏ ｔｈｅ ｏｆｃｏｒｅ ｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌ ｆｌｏｗｓ ａｎｄｔｏ ｔｈｅ ｏｍｓｔａｎｄｉｎｇ ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ ｅｓｔｉｍａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ．Ｉｔ ｃｏｍｅｓ ｄｏｗｎ ｔｒａｎｓｆｏｒｍ ａｎｄ ａｄｊｕｓｔａｂｉｌｉｔｙａｎｄＳＯ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｔｒａｔａｇｅｍ，ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ ｃｕｌｔｕｒｅ，ｖａｌｕｅ ｃｏｎｃｅｐｔ ｏｎ． Ｉｎ ｔｈｅ ｂａｓｅ ｏｆ ｗｅｓｔｅｒｎ ｔｈｅｏｒｙ，ｍｏｄｅｌｓ ｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎ ｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓ ｔｈｅ ｎｅｃｅｓｓｉｔｙ ｏｆ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐａｔｔｅｒｎｓ，ｔｈｉｓｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙ ｏｆ ｆｌａｔ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｉｔｓ ａｎｄ ｂａｎｋ，ａｎｄ ｐｏｉｎｔｅｓ ｏｕｔ ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇ ｗｈｏａｐｐｌｙ ｔｏ ｔｏ ａｃｔｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｂａｎｋｓ ｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｔｈｅｏｒｙ ｉｎ ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｉｎ ｔｈｅｓｅ ｙｅａｒｓ，ｔｈｅｙ ｌａｃｋ ｔｈｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｔｈｅｏｒｙ．Ａｌｌ ｏｆ ｔｈｅｓｅ ｌｅａｄ ｔｏ ｂｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆ ｍａｒｋｅｔ ｄｅｓｉｇｎ，ｒｅｄｕｎｄａｎｔ ａｎｄ ｉｎｅｆｆｉｃｉｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｌａｃｋ ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ，ｌａｃｋ ｏｆ ｓｕｐｅｒｖｉｓｉｎｇｓｕｇｇｅｓｔｓ ａｎｄ ＳＯ ｏｎ． Ｗｈｅｒｅａｓ，ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｎａｔｉｏｎａｌ ｂａｎｋ ｃｒｙ ｆｏｒ ｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍ．ｔｏ Ｗｉｍ ｒｅｇａｒｄ ｍｅ ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍ ｏｆ ｓｔａｔｅ?ｏｗｎｅｄ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｂａｎｋ，ｔｈｉｓ０１２ ａｒｔｉｃｌｅ ｓｕｇｇｅｓｔｓ ｔｈａｔ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍＴｈｒｏｕｇｈ ｂａｎｋ，ｔｈｅ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｂａｓｅｄａｒｔ ｓｅｃｏｎｄａｒｙ ｂｒａｎｃｈ．ｍｅａｓｕｒｅｓ ｏｆ ｅｘａｍｐｌｅ ｏｆ ｃｅｒｔａｉｎ ｓｅｃｏｎｄａｒｙ ｂｒａｎｃｈ ｏｆ ｓｔａｔｅ．ｏｗｎｅｄａｎａｌｙｚｅｓ ｉｔｓ ｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｙｓｔｅｍ，ａｎｄ ｆｒａｍｅ，ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｆｌｏｗ，ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｂｅｓｔｉｒＳＯ ｏｎ，ａｎｄ ｇｉｖｅｓ ｔｈｅ ｅｖｉｄｅｎｃｅ ｏｆ ｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙ ｏｆ ｔｈｉｓｔｏ ｔｈｅ ｏｔｈｅｒ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｔｒａｎｓｆｏｒｍ．Ａｔ ｔｈｅ ｓａｍｅ ｔｉｍｅ，ｉｔ ｇｉｖｅｓ ｔｈｅ ａｄｖｉｃｅ ｆｍａｎｃｉａｌ ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ ａｂｏｕｔ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｆｌａｔｔｅｎ．ｒｅｆｏｒｍ．Ｒｅｇａｒｄ ｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｏ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｏｎ ｏｆ ｔｈｉｓ ｂｒａｎｃｈ，ｔｈｅｉＳ ｓａｌｅｓｉｎｎｅｒ ｆｏｃｕｓｅｓ ｉｔｓ ｋｅｙ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ａｎｄ ｆｌｏｗｓ．ｔｈａｔ ｒｅｅｎｇｌｎｅｅｒｌｎｇ，ｃｒｅｄｉｔ ｒｉｓｋ ｒｅｅｎｇｍｅｅｎｎｇ，ｆｉｎａｎｃｅ ｒｅｅｎｇｍｅｅｒｍｇ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｏｌ ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ａｎｄ ａｎａｌｙｚｅｓ ｔｈｅ ｇｏｏｄ ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ ｇａｉｎｅｄ ｂｙ ｔｈｅ ｂｒａｎｃｈ ｗｉ血ｔｈｅ ｍｉｎｄ ｏｆ ｆｏｃｕｓｉｎｇ ｒｕｎｎｉｎｇ ｗｉｔｈ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ａｎｄ ｂｅｉｎｇ０ｎｃａｒｅ ｃｌｉｅｎｔｓ，ｂｅｉｎｇ ｌｅａｄｅｄ ｂｙ ｍａｒｋｅｔｓ， ｗｉｔｈ ｒｉｓｋ ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ．ｎｏｔ ｏｎｌｙ ｐｒｏｖｉｎｇ ｔｈｅ ｎｅｃｅｓｓａｒｙ Ｔｈｅ ｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎ ｓｈｅｄｓ ｎｅｗ ｌｉｇｈｔｏｆ ０１１ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｆｌａｔｔｅｎ—ｒｅｆｏｒｍ ｗｉｔｈｅｘａｍｐｌｅ ｗｉｔｈａ ａｎ ｉｄｉｏｇｒａｐｈｉｃ ｅｘａｍｐｌｅ，ｂｕｔ ａｌｓｏ ａｎａｌｙｚｉｎｇ ｔｈｉｓｒｏｏｔ ｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎ ｍｅｔｈｏｄ．Ｔｈｒｏｕｇｈａｎｄ ｉｔｓ ｕｎｉｔ ｃｏｍｐａｒｉｓｏｎ ａｎａｌｙｓｉｓ，ｔｒｅｎｄ ａｎａｌｙｓｉｓ，ｃｏｍｐｕｔａｔｉｏｎ ｍｏｄｅｌｉｎｇｏｆ ｖｅｒｉｆｉｃａｔｉｏｎ，ｔｈｅ ｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎ ｃｏｍｐａｒｅｓ ｔｈｅ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ ｂｅｆｏｒｅａｆｔｅｒ ｔｈｅ ａｎｄ ｆｌａｔ．ｒｅｆｏｒｍ ｔｈｉｓ ｓｅｃｏｎｄａｒｙ ｂｒａｎｃｈ ｏｆ ｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄｏｆ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｂａｎｋ，ａｎｄ ｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓ ｔｈｅ ｎｅｃｅｓｓｉｔｙ ａｎｄ ｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙ ｂａｎｋｓ ｂｙ ｔａｒｇｅｔ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｆｌａｔ－ｒｅｆｏｒｍ ｏｆ ｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｓｔｙｌｅｂｏｏｋｓ ｉｎ ｔｈｅ ｖｉｅｗ ｏｆｋｅｙ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｒｕｎｎｉｎｇ，ｃｏｓｔ ａｎｄ ｐｒｏｆｉｔ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄ ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｂａｎｋ，ｎａｔ＿ｒｅｆ０珊， ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ 刖 吾 一、研究目的和意義銀行組織結構是從中觀層面上影響中國金融改革與發(fā)展績效的 一個重要變量。 ４、研究方法 對國有商業(yè)銀行二級分行組織扁平化效果進行定量研究是本文 最大的一個創(chuàng)新。 二、論文的主要貢獻 １、選題 就目前國有商業(yè)銀行的狀況而言，在多年改革發(fā)展的實踐中對業(yè) 務經營理論研究較多，而對組織結構的設計研究乏力。對于業(yè)務流程再造，本章將分析 重點放在其中的核心業(yè)務、核心流程，即營銷業(yè)務再造、信貸風險管 理再造和內控再造方面，分析和論述了該行堅持以客戶為中心、以市 場為導向、以創(chuàng)新為動力、以風險控制為主線進行機構和職能整合所 取得的可喜成績，并充分肯定了該行把對一線營銷業(yè)務的整合、營銷 資源的集中、精干高效客戶經理隊伍的培養(yǎng)作為業(yè)務流程再造的重中 之重的正確思路。 論文第