【正文】 但一個有20年經(jīng)驗 的管理者會發(fā)現(xiàn)，如果他們不變化，他們將失去工作，管理是需要持續(xù)改進和變革的。這個組織如同二十年前 中 國人的“單位”會改變、左右我們的生活，也會決定我們生活質(zhì)量。這個解決問題的理論和方法，就是最適合的方法。這其實 就是要求必須弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。”　　柳傳志用“雞蛋孵小雞”來比喻企業(yè)適應環(huán)境?！　∵@是企業(yè)的集體“突圍”?！　×硪环N是企業(yè)主動的“砸”。按照經(jīng)濟總量和經(jīng)濟發(fā)展增長速度， 目前它甚至遠遠落后于中國這樣一個從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的國家。不管外來思想體系拓疆擴域的氣勢有多么大，如 果不與中國文化相融通，就難以定居。這是毛澤東對中國歷史上與佛教中國化緊密聯(lián)系的那一次偉 大的文化本土化改造的深刻理解。佛 教從東漢永平十年算起，大約在公元67年，經(jīng)過四個多世紀的傳播，才發(fā)展到與中國土生土 長的文化相抗衡的地步。如北魏王朝、元朝和大清王朝的鮮卑族、蒙古族和滿族等等。　　我的朋友、《人民日報》經(jīng)濟記者朱建紅稱：“格蘭仕的實踐，本質(zhì)上講已追尋到了一條中 國 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與世界接軌的通道，盡管這肯定不是惟一的出路模式?！　栏竦卣f，十年前格蘭仕是跨行業(yè)“轉(zhuǎn)身”，而不是多元化，現(xiàn)在是走專業(yè)化的集成之路。同時格蘭仕牌羽絨 被、羽絨服裝進入國內(nèi)市場?！　「裉m仕是個真正土生土長的民營企業(yè)，從弱小到強大，沒有政府的補貼和優(yōu)惠政策，經(jīng)營者 對資本徹底負責。與這種過程伴生的 ，是企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展。但這就如同人類生命一樣，死亡 是必然的，這是生命新陳代謝的自然法則。1911年泰勒提出了科學管理，隨后有了福特汽車的流水線，使美國 汽車成本下降到每臺500美元以下，對整個汽車工業(yè)起到了很大的推動作用。今天，豐田與福特已是兩家難分伯仲 的 企業(yè)了。為學習“規(guī) 模經(jīng)濟”的真諦，全世界的企業(yè)家朝圣樣匯集到美國底特律，再把這種最先進的生產(chǎn)模式帶 回自 己的國家。宗慶后開發(fā)“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”和柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)一樣，有點兒“腳踩西瓜皮，滑到 哪 里是哪里”(柳傳志語)的味道，根本談不上什么先知先明?！　±蠋煟鹤趹c后1987年，浙江的一名普通中學教師宗慶后，帶領(lǐng)兩名退休老師靠14萬元借款成立了杭州市上 城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。有意思的是，這種運輸方式的開創(chuàng)者——美國海陸運輸公司在經(jīng)歷了輝煌后，由于美國國 內(nèi)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整等變化，這個美國自己國家的最后一家國際海運公司也于2000年在新一次航運 低 谷中被來自丹麥的航運巨頭收購。企業(yè)是個活的有機體，環(huán)境也是持續(xù)變化的。相反，他們都是用自己的實踐，創(chuàng)造了一種自己成長發(fā)展的模式。魯冠球和他掌舵的萬向從不違 拗社會、違拗大多數(shù)人的觀念和容忍度發(fā)展企業(yè)，尋求生存。為適應當時的政治氣候，避免被當“資本主義尾巴 ”割 掉，這個鐵匠鋪掛出“寧圍公社農(nóng)機廠”的招牌?！　「裉m仕目前是世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，這個企業(yè)的成長發(fā)展道路很有典型性：他們從 生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品的小工廠用了十年時間轉(zhuǎn)型為世界第一的微波爐生產(chǎn)企業(yè)?！　∮蟹N觀點認為：只要按照歐美企業(yè)建構(gòu)模式，建立了歐美式的現(xiàn)代企業(yè)制度，中國企業(yè)的管 理就“OK”了?！　∥覀兛船F(xiàn)代企業(yè)一百年的發(fā)展，無論是美國式、歐洲式，還是日本模式，伴隨著企業(yè)的成長 ，必然有理論上的突破。他們之所以能奠定世界管理學界的鼻祖 地位，并且至今對管理學界具有指導意義，根本的還在于他們理論的實踐性。 “幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸?！　?2穩(wěn)定維持(Stability of Tenure)：改善的成果需維持住，改善的經(jīng)驗 需累積、 擴散、傳承，企業(yè)需保持穩(wěn)定的成長，方能暢通升遷之路，造就全方位人才?！　?分權(quán)管理(Decentralization)：中央與地方均權(quán)，將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)予 以劃分， 凡有法規(guī)、標準可循者授權(quán)地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集權(quán)。　　4統(tǒng)一指揮(Unity of Command)：早期的組織，在原則上是誰指揮向誰 報告， 采取單一對應。(5)控制(controllin g)：即在于檢驗控管組織中任何可能發(fā)生的事與計劃及目標的切合程度。泰勒認為科學管理的目標是使勞資雙方獲益，因此企業(yè)組 織 要有共同的目標，并且要運用標準操作方法，使一切工作環(huán)境——工具、材料、環(huán)境等標準 化。相關(guān)的企業(yè)管理 理論不斷推陳出新，對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的理論建構(gòu)與實務應用，均極具參考作用。一位美國人寫了一本書《影響人類發(fā)展的75部管理著作》 。今天，許多人被他的財富神話折服的時候，忽視了一個重要細節(jié)!牛根生創(chuàng)辦企業(yè)的 同時，創(chuàng)立了蒙牛乳業(yè)黨委，并請了專職黨委書記。而同是上述媒體，僅僅在三年前，對中遠的形 象還是攻擊言論。最終找到現(xiàn)在這條路，還是自己摸索出來的?！　∝i八戒說：無字的我們看不懂，還是有字的好。 TCL總裁李東生先生先用一個“悟”字來形容，他說：“要悟到一個企業(yè)在社會中生存必須 要 適應這個社會的環(huán)境，要改變一個社會、一種文化是自不量力的。凡是成為熱點的地區(qū)和行業(yè)，往 往也就是資 金流入最快、最多的地區(qū)和行業(yè)。但轉(zhuǎn)型是需要成本的。他向董事會攤牌：要么這樣干， 要么 我走人。　　諾基亞是靠加工木材起家的芬蘭百年企業(yè)。 三 “什么溫度可以孵出小雞？” 引言與我們經(jīng)濟繁榮相伴隨的，是管理思想和管理方式的繁榮。對單個企業(yè)來說，通過有效的管理，對科技、市場以及內(nèi)部進行整合，以提高企業(yè)生產(chǎn)率 ，是市 場競爭中取勝的關(guān)鍵，當然也是生存的關(guān)鍵。也可以說，正因為長于管理，人類才建立了很多組織，單個的人才生活、生 存 于不同的組織之中，從而實現(xiàn)了很多單個人根本無法實現(xiàn)的目標。而打造出世界級的中國企業(yè)和中國的企業(yè)領(lǐng)袖，是我們所有人的共同使命?！　≡谖覀兛梢灶A見的時間里，我以為，21世紀的經(jīng)濟發(fā)展，從生產(chǎn)力水平來看，至少未來 40年中國的經(jīng)濟發(fā)展可以維持像過去20年8%以上的增長。四百年前中國是世界上最強 盛的國家，但四百年后，中國被歐洲大大超越，這就是文化的力量?！　≈袊圃祀m然不可治國，治國靠毛澤東思想和鄧小平理論，但中國制造可以強國?！　〉袊迥┑墓I(yè)發(fā)端，一開始就不是在一個充分競爭的市場環(huán)境下進行的，而是在“官辦 ”和“官督商辦”間來回打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，并最后成為現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一種畸形：官僚資本主義。他認為：“大抵在西洋的制造?？梢哉f，在財 富上中國當時不僅不是窮國，而且是個非常富裕的國家。我的一位作家朋友金輝20世紀90 年代中期出版了一本《慟問蒼冥》的書，曾引起極大反響。貧富間的差距，是我們這個世界上引發(fā)戰(zhàn)爭、犯罪和革命的根源?！　〈髧呐d衰印證的是制造業(yè)的興衰，沒有強大的制造業(yè)，就不可能有經(jīng)濟大國和強國。正因為有這個支撐，日本實際上壓根兒就沒有真正贏過。沒有美國的生產(chǎn)，這場戰(zhàn)爭我們就會失敗。如果 提美國有多少飛機、多少大炮打不過還可以，而提美國有多少工廠簡直太荒唐?！　?一)規(guī)律1941年?！　〉袊藳]有想到的是，以中國這樣一個處于世界富裕前列的國家，從此以往居然走向“挨 打”的境地?！　≌劷裉斓闹袊髽I(yè)生存，我們很有必要回溯歷史。2003年7月，總裁羅 奇面對摩根士丹利年初低估中國經(jīng)濟，說：我們錯了。從兩百年前開始的西 方所謂工業(yè)文明對中華大地的挑戰(zhàn)和沖擊，掀去遮蓋在上面的政治、軍事面紗：內(nèi)里被包裹 的都是“經(jīng)濟”。中國經(jīng)濟的增長，同樣需要全社會生產(chǎn) 效率的提高來支撐?！　募兘?jīng)濟學意義上分析，中國企業(yè)搭上中國經(jīng)濟高速增長的快車，還得益于兩個“效率”。豐田的成功 可 歸于他們制造汽車的方式。從這個時期開始，中國企業(yè)走上鍛造世界級企業(yè)之路。 正是這個網(wǎng)絡，使中國企業(yè)成長有了物質(zhì)基礎，為中國企業(yè)的快速成長提供了條件。當然，這些都沒有什么錯誤。有位乳業(yè)公司老總曾這樣豪爽 地告訴媒體：(他們)從草原深處一頭乳牛身上擠出的新鮮牛奶，經(jīng)過消毒、包裝，12小時 之內(nèi)就可擺放到北京超市的貨架上?！　∈澜绗F(xiàn)代管理有一百年的歷史，但中國真正的企業(yè)管理卻是在這25年間才開始發(fā)生和實踐的 。 一 中國企業(yè)元年：1990年前的企業(yè)與2000年后的企業(yè) 　　中國企業(yè)元年：1990年。”　　“如果一個國家要生活得好，它必須制造得更好。是中國企業(yè)應該出、能夠出和已經(jīng)出世界級企業(yè)的時代，時代 給了中國企業(yè)和企業(yè)家這樣的機會：千年 一遇，千載難逢。但比起百年前“庚子”之變躲避八國聯(lián)軍追趕的慈禧太后，還是好了不知多少倍。　　這個時代英雄就是被業(yè)內(nèi)稱為奇跡的牛根生，這個企業(yè)就是牛根生創(chuàng)辦的蒙牛乳業(yè)股份公司 。1991 年，中國深圳證券交易市場開業(yè)，到2003年，中國證券市場市值已經(jīng)超過8萬億元人民幣。最直接的例子是，如果沒有 現(xiàn) 代通信技術(shù)的應用，我們不可能想像麥當勞能做成世界性的快餐店?！　∥覀冎砸谶@里劃定企業(yè)的元年，是想表明中國企業(yè)生存的外部環(huán)境與條件的成熟的 起始點。而后一點，就是管理的貢獻。在中國，幾乎所有行業(yè)都進入了微利時代?！　』厮萆蟼€千年，中國的宋朝用瓷器、活字印刷開始引領(lǐng)世界經(jīng)濟文化的潮流?！　?003年7月，英國首相布萊爾訪華，在清華大學演講時稱：“在未來幾十年內(nèi)，中國將成為 世 界第一大經(jīng)濟體，13億中國人如何發(fā)展經(jīng)濟和政治，將對世界產(chǎn)生巨大影響。這是天下大勢。也在這一年，在北美大 陸一個新生的國家——美國，發(fā)表了同樣影響人類的《獨立宣言》?！　?0世紀80年代中期，面對日本企業(yè)和日本產(chǎn)品對美國市場和美國經(jīng)濟的沖擊，一個以美國麻 省理工學院教授為主組成的經(jīng)濟學家小組進行了長達五年的調(diào)查研究，在20世紀90年代 初，出版 了震驚美國朝野的調(diào)查報告：《美國制造——從漸次衰落到重振雄風》。他說：“像美國這樣有強大制造工廠和制造能力的國家是不 可戰(zhàn)勝的。在伊朗的德黑蘭召開 了一次具有創(chuàng)時代意義的會議：德黑蘭會議。日美的經(jīng)濟爭奪，實際上集中在制造業(yè)上，他們在制造業(yè)上，誰也不肯放棄，拼命爭奪 霸主地位?！　∶绹圃鞓I(yè)的巨大實力決定了它對國內(nèi)外政治經(jīng)濟都有巨大的影響力。由于產(chǎn)品的價值，使美國企業(yè)賺取高于我們企業(yè)五至八倍的 利潤?！　?0世紀90年代初，科威特這個世界上少有的富足國家，一夜間被人家占領(lǐng)?！　〉珰v史畢竟是歷史?！　∵@樣看，我們的落后只是在世界開始進入工業(yè)化階段才開始的?！　崢I(yè)未必能夠救國，但卻是強國的必由之路。而 中國所持有的美國國債，主要是“中國制造”賺的錢。在世界史上，歐洲曾是個愚昧之地，歐洲人甚至不懂得洗澡， 中世紀的瘟疫曾使歐洲“十戶五空”?！　≈袊幕瘜κ澜绲挠绊?，從當期(而不是考古角度)來看，是希臘羅馬人穿上中國制造 的綾羅綢緞，使用上中國制造的瓷器開始的?！　∈裁唇刑煜麓髣荩@就是天下大勢。人類自身的發(fā)展，就是 一個組織的過程。提高勞動生產(chǎn)率可以通過技術(shù)革命等等 途徑，但歸根結(jié)底，實現(xiàn)這種提高需要管理。 引言 　　美好目標與愿景，要用大多數(shù)人可以接受的語言來描繪，“烏托邦”與人類童話沒有本 質(zhì)區(qū) 別。當時的董事長感到，企業(yè)要生存就必須轉(zhuǎn)型，但這 個建議遭到董事會成員的極力反對。1992年，中國廣東一家靠生產(chǎn)雞毛撣子起家的羽絨制品企業(yè)感 到了市場生存的壓力 ：這是個幾乎誰都可以做的行當，進入門檻非常低，而且市場容量有限，企業(yè)發(fā)展受到局限 。因為沒有永遠的產(chǎn)品，沒有不變的市場。不同規(guī)模的企業(yè)的競爭將導致更 加有效率的企業(yè)產(chǎn)生和有效率企業(yè)的生存。我們這里 重點探討后兩種適應。整個20世紀，中國人都在為兩個“洋師傅”打架：走計劃經(jīng)濟的社會主義，還是 搞市場經(jīng)濟的“資本主義”。但是，在中 國這樣的制度環(huán)境下，中國不僅擁有了“當今世界殊”的“中國制造”，而且也產(chǎn) 生了很多讓世界刮目的企業(yè)和企業(yè)家。根本原因是 ，在中東這個伊斯蘭教占絕對核心文化的地區(qū)，對海爾商標上兩個不穿衣服的“小孩”從心 底的排斥，認為是邪惡。這是更大的一種適 應。向優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)無可厚非，但盲目效仿往往事 倍 功半。他認為只有提高工廠生產(chǎn)效率、改善經(jīng)營管理方法，才能發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)能。(2)組織(organizing)：將能夠達成目標的資源加以有效的協(xié)調(diào)與統(tǒng)整?！　?遵守紀律(Discipline)：不論約定俗成，抑或是共同決議，任何團隊成 員必須遵守 ，以免內(nèi)耗及失控。必要時，先犧牲小我，以成就大我之最大利益，而獲取長期回饋 的效益。管理之道在于分 辨正常/異常、常態(tài)/偶發(fā)、通案/個案、長期/短期、內(nèi)部/外在……予以分別管理。要形成團隊，促進合作，沒什么大道理，只需 讓每個成員感到“利害與共，同舟共濟”即可。正因為是“環(huán)境”，解決美國、日本 企業(yè)管理問題的理論和方法，不可能完全解決中國企業(yè)的問題?！　〉谒姆N理論：即對企業(yè)長期的實際追蹤、深刻具體分析而得出的結(jié)論，并由此尋找出規(guī)律性 的結(jié)論——“泰勒”式的理論。不 僅今天我們不可能在中國拷貝出一個歐洲、美國式的企業(yè)，就是今后中國真正出一個世界級 的企業(yè)和世界級的企業(yè)領(lǐng)袖，那也是中國式的，決不會是其他。可見，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán) 分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，也不是企業(yè)生存的“百病一方”。　　萬向集團是中國企業(yè)界和中國經(jīng)濟界公認的“中國企業(yè)長青樹”?！　∑髽I(yè)長青樹魯冠球：最大的一項戰(zhàn)略決策是在非常清醒的時候明確了接班人——兒子 。到1993年，最終改名為現(xiàn)在一直沿用的“萬科企業(yè)股份有限公司”。外部的不平衡是企業(yè)的適應性方面 的矛盾，適應性矛盾的解決決定企業(yè)的生存，是生死關(guān)系；內(nèi)部不平衡是企業(yè)的創(chuàng)新性(包 括整合性)方面的矛盾，創(chuàng)新性矛盾的解決決定企業(yè)的成