沃爾瑪在中國的發(fā)展預(yù)期分析及對策-免費閱讀
【正文】 s marketing strategy, thus discussed WalMart did the question leave in where, how should selected topic regarding enters China39。[9] ——中國競爭戰(zhàn)略解析[J].《才智》. 2009年 02期這期間也和老師多次交流看法，讓我獲益匪淺，最終完成了這次論文寫作，我對自己的自信心有了一次新的提高，雖然當前金融海嘯的影響還在持續(xù)，然而我懂得了路是一步步走過來的道理，只要一步步的做下去，沒有完成不了的事情。綜上所述改良僵化的思維和做法，適當吸取競爭對手的成功經(jīng)驗，是沃爾瑪在中國進一步擴張需要解決的問題，在其它國家市場上被證明成功的商業(yè)模式未必適應(yīng)中國市場。以2008年中全國168家門店的數(shù)量計算，參照其在美國平均一個配送中心支持120家門店的標準，在中國的2大配送中心還有30%處于閑置狀態(tài)，這無疑大大提高了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?，從而在終端由消費者承擔這些成本。由此看來，沃爾瑪只有很好的和中國的政治環(huán)境相適應(yīng)，才能取得更好的發(fā)展。各店的店頭都展示著一些經(jīng)過專門設(shè)計的、能夠烘托賣場氛圍的熱銷產(chǎn)品，以此來渲染顧客的購物情緒。家樂福的決策者認為，鬧市區(qū)是開店的最理想的位置，而鬧市的重中之重則是交通便利的”十字路口”。與此同時，沃爾瑪和家樂福采取了不同的服務(wù)策略?！?. 在商品和服務(wù)方面隨著產(chǎn)品品種的日益豐富，越來越多的商品涌入零售市場。在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后。3. 在物流系統(tǒng)方面家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復(fù)制。本土零售企業(yè)試圖說服政府制定有利于本土零售企業(yè)的法律法規(guī)，阻撓沃爾瑪?shù)倪M一步擴張。 如圖1和圖2所示，正因為家樂福布局策略的合理性，使得其贏在了起跑線上，雖然后來沃爾瑪全力追趕家樂福的步伐，然而在仍然和家樂福有一定的差距，從這一點上講家樂福得到了天時地利的戰(zhàn)略先機。沃爾瑪選擇在深圳開店和設(shè)立總部還有一個誤區(qū)就是：會被人視為是一家區(qū)域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內(nèi)地的跨區(qū)域開店的速度。家樂福在世界上有很多競爭對手：世界上最大的零售商美國沃爾瑪，荷蘭的萬客隆和德國的麥德龍。1995年12月，家樂福在北京開設(shè)了中國第1家超級市場，開始搶灘中國大陸市場。（二）沃爾瑪主要競爭對手家樂福在中國的現(xiàn)狀基于家樂福是進入中國市場唯一一家盈利（2002年左右實現(xiàn)盈利）的外資零售企業(yè)，我們就拿家樂福來和沃爾瑪做對比分析。早在2002年前后，家樂福就已經(jīng)盈利，是進入中國市場唯一一家盈利的外資零售企業(yè)；而沃爾瑪至今仍然“戰(zhàn)略性虧損”。在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I和金融風(fēng)暴的發(fā)源地美國，2007年全年沃爾瑪新增開店243家，2008年預(yù)計將減少為212家，而2009年，這一數(shù)字預(yù)計將進一步縮減為157家。沃爾瑪于1995年進入巴西。根據(jù)沃爾瑪周三發(fā)布的公告。沃爾瑪現(xiàn)估該公司本會計年度將在美展店191家，該公司去年10月預(yù)估的同期間展店家數(shù)為195家。二. 相關(guān)營銷理論（一）競爭力與核心競爭力企業(yè)競爭力就是：在競爭性的市場中，一個企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場（消費者，包括生產(chǎn)性消費者）提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。更為簡單的說法是，有競爭力的企業(yè)是那些短期和長期都有效益和有效率的企業(yè)。卡斯卓萊特表示，沃爾瑪下個會計年度在美展店家數(shù)預(yù)估介于142與157之間，低于去年10月預(yù)估的165家，該期間美國事業(yè)的資本支出預(yù)估介于63億與68億美元之間。這批新的門店將陸續(xù)于2009年投資建成。在經(jīng)過幾次并購后，沃爾瑪已經(jīng)成為巴西當?shù)刈畲蟮牧闶凵?。針對這個問題，沃爾瑪內(nèi)部的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃越發(fā)強調(diào)了新興市場在沃爾瑪全球擴張中的地位。2006年底，沃爾瑪更換了中國區(qū)的首席執(zhí)行官，此后通過并購和自主開店的方式加大了在中國市場擴張的力度，但效果仍然低于計劃和預(yù)期。由于本文研究的問題是沃爾瑪在中國的相關(guān)問題，所以默認一個前提，就是在世界其他地方，沃爾瑪做得比家樂福相對要好。在擴張戰(zhàn)略上，家樂福堅持其在國際上的一貫做法，主攻城市市場，在沿海城市和經(jīng)濟發(fā)展先發(fā)多人，多點進入，攻勢咄咄逼人。但在中國，家樂福營業(yè)額比這三家加起來還多。因為在當時中國的南方地區(qū)對連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。圖1 沃爾瑪家樂福中國內(nèi)地門店區(qū)域分布資料來源：②上圖說明了，截止到2007年6月，沃爾瑪和家樂福在中國門店分布對比情況，由此我們可以看出在華東以及華北地區(qū)，家樂福門店數(shù)量要多于沃爾瑪，而在華南地區(qū)，則是沃爾瑪門店更多，其他地區(qū)2家公司的門店數(shù)量相當。例如湖南步步高連鎖超市董事長王填，自掏腰包請法律專家擬定“商業(yè)大店法”，包含了限制外資零售企業(yè)開店的條文，并遞交前商務(wù)部部長薄熙來。沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運輸結(jié)合得非常出色，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復(fù)制進來。顧國建教授認為，這種模式在中國的發(fā)展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。對此，沃爾瑪?shù)膶Σ呤牵焊鶕?jù)目標顧客的需求，以“如果你在沃爾瑪找不到它，或許你根本不需要它”為產(chǎn)品理念。走進大連的沃爾瑪?shù)馁u場，看到的更多的是穿著紅色上衣，藍色牛仔褲的員工在整理貨架或者是在錄入數(shù)據(jù)，雖然也有一些促銷員，但是只是在你需要的時候，才會熱情的上來幫你講解；但是進入大連的家樂福，當你走到一個貨架前，就會有店員熱情的上來給你介紹產(chǎn)品，讓你感到很親切，而且不會強力向你推銷產(chǎn)品，只是像一個專家一樣根據(jù)顧客需要向他們推薦產(chǎn)品。家樂福進入中國市場以來，一直選擇落腳于繁華商業(yè)旺地。同時店內(nèi)的裝飾也常常讓人耳目一新，比如家樂福北京方莊店入口大廳上是兩條飛舞的龍，中關(guān)村點則是各式各樣的花傘，這些裝飾各具特色，但都能帶給顧客愉快的心情，營造出愉快的購物體驗。2. 在業(yè)態(tài)選擇上，沃爾瑪在中國內(nèi)地采用的是做購物廣場的業(yè)態(tài)。削弱了沃爾瑪天天平價的策略。沃爾瑪需要從組織架構(gòu)到運營策略上進行不斷調(diào)整，盡可能貼近中國市場的實際情況和發(fā)展變化。所以今后的人生將銘記“腳踏實地，自強不息”的校訓(xùn)，勇敢的面對人生的一切挑戰(zhàn)。[10] Kathleen E.
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