試議診斷企業(yè)真正的病因doc-免費(fèi)閱讀
【正文】 但大多 數(shù)企管顧問(wèn)機(jī)構(gòu)不像一般企業(yè) , 對(duì)你的產(chǎn)業(yè)具備專(zhuān)業(yè)知識(shí) , 并了解你的 企業(yè)歷史 , 因此 , 并不能有效診斷及處理衰退問(wèn)題。因此 , 在一個(gè)狂妄自大的高階主管人之前 , 許多可能的 衰退原因都不會(huì)被考慮?！?給經(jīng)理人的提示以下是給經(jīng)理人的一些提示 , 可幫助他們找出企業(yè)衰退的問(wèn)題癥結(jié) :高階主管不妨直接和基層員工、顧客及供應(yīng)商對(duì)話(huà) , 或許可得到關(guān)于企業(yè)為何衰退的大量訊息。如果經(jīng)理人沒(méi) 有正確找出或看到問(wèn)題范圍 , 尋求解決方案無(wú)異緣木求魚(yú)。此一發(fā)現(xiàn)顯示 ,一個(gè)人的背景特色 , 可能會(huì)影響此人了解 公司遇到的問(wèn)題 , 也會(huì)影響此人對(duì)方案的認(rèn)知。該案例描述一家皮革制品公司面臨業(yè) 績(jī)衰退的困境 , 并點(diǎn)出不少可能原因 , 例如生產(chǎn)管理制度不善、產(chǎn)品研 發(fā)能力薄弱、人工成本高漲、競(jìng)爭(zhēng)激烈、零售管道不暢通等。由于他們 并未參與營(yíng)運(yùn)衰退之前的策略性決策 , 所以沒(méi)有理由為管理團(tuán)隊(duì)辯護(hù)。其中最根本的一個(gè)偏見(jiàn)是 , 將成功原因歸功于自己 , 而將失敗原因 歸咎于不可抗力的外在環(huán)境。長(zhǎng)期以來(lái) ,IBM 為每一種產(chǎn)品都 會(huì)申請(qǐng)專(zhuān)利。因?yàn)閭鹘y(tǒng)顧客對(duì)個(gè)人電腦并無(wú)需求 , 因此 BM 高層 一直未留意個(gè)人電腦的革命性發(fā)展。在上述兩個(gè)不同的茸代 , 網(wǎng)絡(luò)都被視為一種可能造成企業(yè)衰退的 顯 著 來(lái)源 , 而媒體的態(tài)度卻有 180 度的轉(zhuǎn)變。問(wèn)題 二：太關(guān)心顯著資訊決策者在處理資訊洪流時(shí) , 常用的另一個(gè)方法 , 是集中注意力于環(huán)境中較顯著或最有話(huà)題性的資訊。問(wèn)題一： 依賴(lài)已過(guò)濾的資料為過(guò)濾掉無(wú)用的資訊 , 高階主管常過(guò)度依賴(lài)部屬提供的書(shū)面及口頭報(bào)告。因此 , 這種有多重可能因素 的現(xiàn)象 , 確實(shí)讓人難以正確認(rèn)知造成衰退的真正原因。到底是什么蒙蔽了主管的 視野 ? 怎么才能清楚解讀各種運(yùn)營(yíng)訊息 , 找出影響業(yè)績(jī)的真正原因 ? 近 期 , 在《 Journal 。 f Business Strategy 》上 ,Univemiw of Kansas 教授 Vincent L Barkerlll 專(zhuān)門(mén)就這個(gè)問(wèn)題撰文談了他的看法 .要找到業(yè)績(jī)衰退的原因 , 高階主管不僅需要了解各種營(yíng)運(yùn)訊息 , 更 要知道這些訊息反映的真正問(wèn)題 , 以及它們對(duì)企業(yè)造成的各種負(fù)面影響。其次 , 與衰退來(lái)源有關(guān)的備種可能資料或 訊號(hào) , 其數(shù)量之多 , 已 到了讓高階主管不知所措的地步了。走此捷徑當(dāng)然可以大幅減少資訊負(fù)荷 , 但也有危險(xiǎn) : 為了節(jié)省報(bào) 告篇幅 , 部屬對(duì)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的分析可能有偏差或疏漏。人們這樣做或許有其理由 , 因?yàn)樵斐?問(wèn)題的原因有時(shí)非常明顯 , 因此在閱讀部屬呈報(bào)上來(lái)有關(guān)問(wèn)題原因的報(bào) 告時(shí) , 高階主管很容易特別留意其中最顯著的資訊。由此得知 , 顯著資訊的確 有可能將經(jīng)理人的注意力轉(zhuǎn)移到流行觀念 , 或大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者都在搶著做 的事 , 而忽略了搜尋其他訊號(hào) , 以探索造成業(yè)績(jī)不振的真正原因。一直到第一部個(gè)人電腦誕生后的 16 年 , 也就是 1980 茸代初期 , 蘋(píng)果電腦一夕之間變成令人側(cè)目的大公司 ,B
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