【正文】 s optical media expertise. The theoretical knowledge to put a radio on a chip does not in itself assure a pany the skill to produce a miniature radio no bigger than a business card. To bring off this feat, Casio must harmonize know how in miniaturization, microprocessor design, material science, and ultrathin precision casing the same skills it applies in its miniature card calculators, pocket TVs, and digital watches.　　　　If core petence is about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work and the delivery of value. Among Sony39。s director of research summed up its petence acquisition during the 1970s and 1980s this way: From an investment standpoint, it was much quicker and cheaper to use foreign technology. There wasn39。s Entertainment Products Group, which produced Sylvania color TVs, had a position in related display technologies. In 1980, GTE39。只有在企業(yè)被視為由核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和專注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元這多個(gè)層面構(gòu)成的組織時(shí)，它才適于戰(zhàn)斗。在20世紀(jì)80年代初期，佳能公司中所有30歲以下的工程師都曾收到邀請(qǐng)，讓他們申請(qǐng)成為一個(gè)7人委員會(huì)的成員，該委員會(huì)將用兩年的時(shí)間為佳能繪制未來的發(fā)展軌跡，其中包括戰(zhàn)略架構(gòu)。　　公司必須把這種為了打造核心競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的人員調(diào)動(dòng)記錄存檔，并予以肯定和重視。在NEC公司，下一代的核心競(jìng)爭(zhēng)力是由各個(gè)業(yè)務(wù)分部的經(jīng)理共同確定的?！　∵@就給中層經(jīng)理們發(fā)出了一個(gè)重要信號(hào)：核心競(jìng)爭(zhēng)力是整個(gè)公司的資源，理應(yīng)由公司總部管理層重新進(jìn)行調(diào)配?！　≌怯捎谫Y源分配的一致性和與之相應(yīng)的管理體系的建立，戰(zhàn)略架構(gòu)才變得具有活力，并且能創(chuàng)造出良好的管理文化、團(tuán)隊(duì)合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受保護(hù)和長遠(yuǎn)思考的氛圍。與此同時(shí)，威格士公司還進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組，以方便電子電氣能力和機(jī)械能力的整合。威格士公司目前的主營業(yè)務(wù)是液壓動(dòng)力元件。土方機(jī)械以及工業(yè)市場(chǎng)等?；氐轿覀兦懊嫣岬降哪莻€(gè)樹的比喻，公司是圍繞核心產(chǎn)品而最終是圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力來組織的，為了根系的足夠強(qiáng)壯，公司必須回答一些最基本的問題：如果不能有效地控制這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們能夠在多長時(shí)間內(nèi)保持我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?這種核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)客戶能夠感知到的產(chǎn)品價(jià)值有什么重大意義?假如失去這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將會(huì)在未來喪失哪些商機(jī)?　　戰(zhàn)略架構(gòu)為產(chǎn)品和市場(chǎng)的多元化提供了理由。顯然，從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行思考，能夠拓寬創(chuàng)新的領(lǐng)域。只有充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，像佳能這樣的小型公司才能與施樂這樣的行業(yè)巨頭相抗衡。其他事業(yè)部的經(jīng)理如果想借用這些人員很可能會(huì)碰釘子。由于總部管理層不能把更為全面的視角傳達(dá)到戰(zhàn)略事業(yè)部，事業(yè)部的經(jīng)理傾向于少投資。事實(shí)上，如果企業(yè)試圖依靠別人的競(jìng)爭(zhēng)力來獲得市場(chǎng)份額，而不愿意把力氣花在核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品的開發(fā)上，那么就好比踩在危險(xiǎn)的流沙上。一旦管理層轉(zhuǎn)變了工作重心，那么多元化的模式、技能的準(zhǔn)備和調(diào)用、資源的分配以及聯(lián)盟和外包的方式都不可避免地會(huì)受到影響。　　戰(zhàn)略事業(yè)部的專制　　如果我們拘泥于20年前設(shè)計(jì)的用來管理多元化公司的分析工具，是無法理解新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下出現(xiàn)的新概念和新術(shù)語的。它們不大可能永遠(yuǎn)只停留在做低成本供應(yīng)商上。核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內(nèi)部和外部客戶，從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場(chǎng)反饋至少部分地決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度。它們通過聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學(xué)到了很多，這些西方公司顯然沒有盡心盡力去保護(hù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就是為什么本田對(duì)一級(jí)方程式賽車如此投入的原因。　　大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了。在20世紀(jì)60年代初期，JVC決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就通過了我們上述的三項(xiàng)檢驗(yàn)?！　『诵母?jìng)爭(zhēng)力的確定與喪失　　至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。　　核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施——工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。其他可列入核心競(jìng)爭(zhēng)力的還有機(jī)電工程(把機(jī)械工程與電子工程結(jié)合在一起)、視頻顯示技術(shù)、生物工程以及微電子技術(shù)等。從表面上看，佳能、本田、卡西歐以及NEC的各項(xiàng)業(yè)務(wù)似乎跨度很大，并且這些業(yè)務(wù)在客戶、分銷渠道以及營銷策略上毫不相關(guān)。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來極為分散，但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項(xiàng)共享的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有形資產(chǎn)會(huì)隨著時(shí)間的流逝而減損，但核心競(jìng)爭(zhēng)力卻會(huì)隨著應(yīng)用和共享的增多而增強(qiáng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯，在服務(wù)業(yè)中也是。如果你只通過看最終產(chǎn)品來評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，你就會(huì)看走眼，好比你只看樹葉來判斷樹的強(qiáng)壯程度一樣。從長期來看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力將為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。佳能公司推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)，本田把業(yè)務(wù)從摩托車擴(kuò)展到了四輪越野車，索尼(Sony)開發(fā)出了8毫米的攝像機(jī)，雅瑪哈(Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遙控推土機(jī)，而卡西歐(Casio)的最新產(chǎn)品則是一種小屏幕彩色液晶電視機(jī)。雖然公司做了大量工作來確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù)，但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元與別的單元毫不相干。它隨后與很多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到1987年聯(lián)盟數(shù)量已達(dá)到100多個(gè)，其目的就是為了以低成本快速構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，NEC還打破了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的利益界限，建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)委員會(huì)。我們旨在通過這些對(duì)比分析來了解爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。對(duì)于公司的管理層來說，關(guān)鍵任務(wù)就是使自己的組織能夠在產(chǎn)品中加入令人無法抗拒的功能，或者更高明一些，創(chuàng)造出消費(fèi)者需要但是還未曾想到過的產(chǎn)品?！　∠啾戎拢琋EC卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且在電信產(chǎn)品和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域也躋身一流企業(yè)。與之相比，NEC當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)小字輩，銷售收入僅為38億美元。20世紀(jì)80年代，人們?cè)u(píng)價(jià)某個(gè)高管有沒有才能，主要看這個(gè)人能否重組公司、撥亂反正和精簡(jiǎn)層級(jí)。這家公司在電信業(yè)非常活躍，其業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域，包括電話、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動(dòng)小交換機(jī)(PABX)、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。在過去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬年電視機(jī)和Telenet業(yè)務(wù)剝離了出去，把交換機(jī)、傳輸設(shè)備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)則已關(guān)張大吉。然而，隨著市場(chǎng)邊界的變化越來越快，目標(biāo)開始變得飄忽不定，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的占領(lǐng)頂多只是暫時(shí)性的。但是，另一方面，人們卻較難意識(shí)到或者羞于承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：政治上或者宏觀經(jīng)濟(jì)上的“救濟(jì)”并不會(huì)給公司提供多少動(dòng)力。該公司的管理層采納了一個(gè)合適的戰(zhàn)略架構(gòu)(strategicarchitecture)，將其簡(jiǎn)稱為Camp。隨著形勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展，NEC認(rèn)為，計(jì)算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區(qū)分開來。我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意。這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮?！　≡诙唐趦?nèi)，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。這個(gè)陳舊的概念，限制了業(yè)務(wù)部門的能力，使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏?！　『诵母?jìng)爭(zhēng)力不僅僅是整合各種技術(shù)，同時(shí)它還意味著對(duì)工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。因此，組合在一起構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種技能，必定是匯集在思維開闊的人身上?！　∫?M公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例?！　∧切┫萑霊?zhàn)略事業(yè)部(strategicbusinessunit，SBU)思維模式的管理者們幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn)，公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)離不開外部供應(yīng)商所提供的必要元件，比如發(fā)動(dòng)機(jī)和壓縮機(jī)。同樣，本田在汽車、摩托車、割草機(jī)以及發(fā)電機(jī)領(lǐng)域具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)樗哂性诎l(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，然而，他們之中有多少人理清過日本人為了以低成本獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)?西方公司都想成為國際上的領(lǐng)先者，但是又有多少個(gè)董事會(huì)曾就相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)成過明確一致的意見?又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過業(yè)務(wù)單元層面和總公司層面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處?　　讓我們明確一點(diǎn)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對(duì)手。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運(yùn)用這些技能。　　最后一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai)。雖然外包能迅速使你獲得競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品，但是它對(duì)于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻(xiàn)甚微。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個(gè)層面都成為勝利者。這種做法使它們能夠在掏空對(duì)手的同時(shí)，加快核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)。諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)器、激光器之類與CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計(jì)算機(jī)光存儲(chǔ)外設(shè)的發(fā)展?！　★@然，多元化企業(yè)擁有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。相反，如果一家企業(yè)能夠在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力方面贏得競(jìng)賽，而不是在少數(shù)幾項(xiàng)技術(shù)上領(lǐng)先，它幾乎必定會(huì)在新業(yè)務(wù)開發(fā)上勝過對(duì)手。在很多公司，狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點(diǎn)意味著高層管理人員只能看到全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)層面，那就是爭(zhēng)取把具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品今天就放到貨架上?！　≠Y源受到禁錮。公司總部的研發(fā)支出不能完全反映佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力儲(chǔ)備規(guī)模。在沒有找出核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，各戰(zhàn)略事業(yè)部只會(huì)追求手邊的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，比如，沒有多少新意的產(chǎn)品線延伸或者地理上的擴(kuò)張。NEC的計(jì)算機(jī)與通信戰(zhàn)略架構(gòu)就是一例。但也有例外。威格士公司的經(jīng)理們?cè)囍阉伎嫉闹攸c(diǎn)放在以下三個(gè)方面的演化上：　　(1)與動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)控制業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)，(2)能夠滿足客戶新需求的功能，(3)創(chuàng)造性地管理“技術(shù)+客戶需求”所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。威格士公司所制定的戰(zhàn)略架構(gòu)不僅從核心競(jìng)爭(zhēng)力角度對(duì)未來進(jìn)行了描述，而且也為當(dāng)下的各種決策(重點(diǎn)產(chǎn)品、收購、聯(lián)盟和招聘)奠定了基礎(chǔ)。在這一點(diǎn)上，3M、威格士、NEC、佳能和本田都做得相當(dāng)成功。我們?cè)?jīng)略微地談過這個(gè)問題，鑒于這個(gè)問題非常重要，我們要談得更加深入一些。當(dāng)佳能發(fā)現(xiàn)數(shù)字激光打印機(jī)市場(chǎng)大有可為時(shí)，它授權(quán)該事業(yè)部的經(jīng)理到其他事業(yè)部搜羅人才，以便建立業(yè)務(wù)所需的人才庫。要知道，一個(gè)事業(yè)部經(jīng)理不可能為了讓其化事業(yè)的獲得好處（或者讓作為晉升對(duì)手的其他事業(yè)部總經(jīng)理受益)就同意把關(guān)鍵人才調(diào)出。在佳能，關(guān)鍵人才會(huì)定期在照相機(jī)部和復(fù)印機(jī)部之間，以及復(fù)印機(jī)部和專業(yè)光學(xué)產(chǎn)品部之間流動(dòng)?！　『诵母?jìng)爭(zhēng)力是新業(yè)務(wù)開發(fā)的源泉?！　he Core Competence Of the Corporation　　　　by . Prahalad and Gary Hamel　　　　C. K. Prahalad is professor of corporate strategy and international business at the University of Michigan. Gary Hamel is lecturer in business policy and management at the London Business School. Their most recent HBR article, Strategic Intent (May June 1989), won the 1989 McKinsey Award for excellence. This article is based on research funded by the Gatsby Charitable Foundation.　　　　The most powerful way to prevail in global petition is still invisible to many panies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corporations. In the 1990s, they39。C, and then municated its intent to the whole organization and the outside world during the mid 1970s.　　　　 NEC constituted a Camp。s ability to consolidate corporatewide technologies and production skills into petencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities.　　　　　　　　　　 Senior executives who claim that they cannot build core petencie