【正文】 技術(shù)出身的聯(lián)想神州數(shù)碼副總經(jīng)理肖方晨也認(rèn)為應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品特性選擇渠道，成熟產(chǎn)品、低利產(chǎn)品宜采用扁平化渠道，而新品、高端產(chǎn)品則不宜采用扁平化渠道。 國內(nèi)廠、商應(yīng)做的考慮　　渠道扁平化是對渠道的結(jié)構(gòu)整合，而不是將渠道一刀斬去。 　　，要按供應(yīng)鏈來組織，應(yīng)不斷完善并提升自己在供應(yīng)鏈中的位置；職能部門是業(yè)務(wù)部門作為供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)所承擔(dān)服務(wù)的實(shí)施者，要按服務(wù)鏈來組織，必須具備服務(wù)意識，同時(shí)，職能部門內(nèi)部亦應(yīng)按服務(wù)鏈來組織；業(yè)務(wù)與職能部門要相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。這樣一方面脫穎而出的分銷商和廠家可以從削減渠道結(jié)構(gòu)、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費(fèi)用中得到更多的利潤分享；另一方面廠家也可從及時(shí)反饋的市場信息中確定下一步的營銷策略。隨著人們消費(fèi)心理的日益成熟，人們對產(chǎn)品本身以外的非產(chǎn)品部分的要求會越來越高，對產(chǎn)品的售后服務(wù)、產(chǎn)品的個性化和時(shí)尚化的需求越來越強(qiáng)烈，而分銷商還停留在以往“搬箱子”的水平上，他所能提供的服務(wù)與顧客所想得到的服務(wù)之間就存在巨大的缺口。但是近幾年來由于許多新的營銷模式的出現(xiàn)，尤其是戴爾公司直銷模式所取得的輝煌成就，對傳統(tǒng)渠道構(gòu)成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，渠道扁平化，盡可能地拉近與用戶的距離受到愈來愈多企業(yè)的矚目。不論是廠家還是經(jīng)銷商，形成通路變革的意識和策略尤為關(guān)鍵，領(lǐng)先一步才能走在競爭的前面。從這個方面看，通路的調(diào)整是產(chǎn)品成長的必然結(jié)果。廠家的工作重心則在于通過不斷地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服務(wù)支持功能來不斷地促進(jìn)通路的增值。 　　廣東中山華帝集團(tuán)提倡的“一把鹽”理論頗有些味道?？梢韵胂?，通路融資后因投放不慎造成的損害，不會僅由鄭百文一家承擔(dān)?；锇闋I銷的核心是建立長期的合作關(guān)系?！变N售通路作為廠家關(guān)鍵性的外部資源，并不是簡單地采取各種“正面的鼓勵”及“反面的制裁”就可以實(shí)現(xiàn)管理和控制的。在通路的設(shè)立上，并沒有統(tǒng)一完善的模式，廠家自建通路和代理性質(zhì)（經(jīng)銷代理和代銷代理）的通路各有優(yōu)劣。 通路增值從增加通路的服務(wù)功能開始　　銷售通路不僅包括產(chǎn)品的銷售，而且還包括服務(wù)的銷售，通路應(yīng)該具備為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的雙重功能?！?通路的增值與變革　　 當(dāng)柯達(dá)決定集中精力主攻中國市場時(shí)，一口氣在中國建立了18個辦事處，同時(shí)啟動了規(guī)模龐大的快速彩擴(kuò)連鎖店計(jì)劃。大規(guī)模銷售的企業(yè)如果不運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立完善的信息系統(tǒng)，保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。同時(shí)如需要，可依據(jù)經(jīng)營能力重新確定其業(yè)務(wù)區(qū)域或細(xì)分市場。 　　3．保持渠道政策與企業(yè)目標(biāo)的一致。這里要強(qiáng)調(diào)的是，同品牌價(jià)格競爭和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。利用電子信息交換系統(tǒng)和顧客快速反饋系統(tǒng)幫助分銷商管理業(yè)務(wù)，不但有助于企業(yè)降低成本，而且可以密切廠商關(guān)系，提高渠道效率?！霸俑F不能窮渠道”是許多企業(yè)持有的認(rèn)識，似乎已將渠道費(fèi)用的持續(xù)攀升視為正?，F(xiàn)象，因而對成本費(fèi)用的管控挖潛僅集中于企業(yè)內(nèi)部，不知通過降低渠道費(fèi)用提高經(jīng)濟(jì)效益。最后，渠道變革的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)往往專注于對分銷渠道的控制和管理而忽視與消費(fèi)者保持接觸的重要性，不能及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地了解消費(fèi)者的感受和意見，甚至不能準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者的購買習(xí)慣。 　　，現(xiàn)在可以利用暢銷產(chǎn)品加重談判籌碼,并帶動其他產(chǎn)品。下面從科龍與海爾在兩類產(chǎn)品零售通路覆蓋的比較，可以看出科龍的通路關(guān)系利用程度不足： 　　科龍：　 　　海爾： 　　4．通路整合。隨著市場競爭的愈加充分，細(xì)分市場增加，新的通路形式出現(xiàn)，為了更大量更有效地接觸目標(biāo)市場，未來的企業(yè)已很難做到只采用單一通路模式。海爾是采用這一模式最早、最堅(jiān)決，也是最有效果的企業(yè)。另一種情況是廠家與商家的互動，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使銷售活動電子化，在供貨、配送等環(huán)節(jié)提高效率和準(zhǔn)確性。 通路創(chuàng)新的發(fā)展趨向　　1．通路結(jié)構(gòu)扁平化。近6年來，中國市場的供求關(guān)系發(fā)生了極大變化，許多領(lǐng)域供大于求，競爭日漸充分，商品價(jià)格日趨下降，企業(yè)利潤越來越薄，進(jìn)入微利時(shí)代，通路利潤空間也相應(yīng)的越來越小。盡管隨著市場的發(fā)展已做了一些調(diào)整，但未從根本上協(xié)調(diào)通路現(xiàn)狀與通路效率、成本優(yōu)勢之間的不相適應(yīng)。 　　 經(jīng)過近20年的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，許多消費(fèi)品市場已經(jīng)進(jìn)入了成熟階段，出現(xiàn)了一些規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，也孕育了一些知名品牌。這就要求產(chǎn)品要以最方便的途徑讓消費(fèi)者購買，要求廠家要以最快捷的速度對消費(fèi)者的購買需求和評價(jià)作出反應(yīng)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，也隨著品牌影響力的不斷增大，為了規(guī)避通路風(fēng)險(xiǎn)并為后續(xù)產(chǎn)品奠定通路基礎(chǔ)，廠家對通路輻射力和控制力的要求更高。 　　3．通路關(guān)系互動化。 通路創(chuàng)新的基本表現(xiàn)　　對于規(guī)模較大、產(chǎn)品多樣化發(fā)展且有相當(dāng)品牌影響力，處于相對成熟行業(yè)的企業(yè)來說，目前通路模式和管理方式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新的基本表現(xiàn)有如下幾方面可茲借鑒： 　　1．直面終端。格力空調(diào)與經(jīng)銷商共同組成銷售公司是一個例子。 　　對家電企業(yè)來說多數(shù)通路關(guān)系是可以共用的，尤其是在零售終端的覆蓋方面，共享通路關(guān)系顯得更為現(xiàn)實(shí)和可行。以海爾為例，從其家電產(chǎn)品通路整合前后變化（如圖）可以看出如下優(yōu)點(diǎn)： 　　　　 　　，現(xiàn)在只需要一個業(yè)務(wù)員，充分利用了人力資源。首先，企業(yè)普遍使用外部渠道，與最終用戶很少有直接接觸，依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這使企業(yè)寄希望于分銷商來發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。消費(fèi)群體眾多且消費(fèi)水平不一，使任何單一的渠道都難以達(dá)到理想的效果，企業(yè)如果放棄一種分銷渠道，就有可能丟失一個細(xì)分市場，造成市場覆蓋下的空白。分銷商不能全力擴(kuò)大銷量，企業(yè)的任何努力都將付諸東流。 　　渠道應(yīng)該滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩方面的要求，企業(yè)應(yīng)關(guān)注渠道的運(yùn)作是否高效，應(yīng)從主要目標(biāo)顧客群的角度評價(jià)渠道的表現(xiàn)和業(yè)績。產(chǎn)生危害的沖突是一種渠道瞄準(zhǔn)另一種渠道的目標(biāo)顧客，這會造成分銷商的報(bào)復(fù)或放棄企業(yè)產(chǎn)品，因此，企業(yè)在整合渠道時(shí)必須采取措施防止這類渠道沖突，如不同渠道提供不同的品種或品牌，明確各渠道的銷售領(lǐng)域，加強(qiáng)或改變分銷渠道的價(jià)值定位或通過年終政策予以控制等等。 　　首先，根據(jù)其態(tài)度和能力將總經(jīng)銷商分為可用的和不可用的，對后者堅(jiān)決淘汰。 　　3．運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立客戶、市場信息處理系統(tǒng)。 　　2．重新定義業(yè)務(wù)員的作用。在去年5月份，柯達(dá)又與中國工商銀行上海分行簽訂了融資協(xié)議，其主體彩擴(kuò)設(shè)備貸款，最高可達(dá)業(yè)主購買價(jià)格的90%，貸款最長期限為3年。當(dāng)化妝品的銷售和美容院的服務(wù)共同走近女性消費(fèi)者時(shí)，將廠家和品牌轉(zhuǎn)變成她們生活中不可或缺的一部分也就不會遙遠(yuǎn)了。切忌對通路只重結(jié)果，不問過程的粗放式管理。執(zhí)行通路促銷會遇到一些來自通路成員的挑戰(zhàn)，如不積極落實(shí)面向消費(fèi)者的促銷、挪用促銷工具、沖貨等等，即使在自建通路內(nèi)也會發(fā)生這些情況，嚴(yán)重影響廠家促銷政策的落實(shí)和執(zhí)行。在愛多成為“標(biāo)王”之前，胡志標(biāo)對這部分資金的使用應(yīng)該是正確的，否則愛多就不會迅速走出200多家VCD企業(yè)的競爭糾纏而實(shí)現(xiàn)全國銷量第