【正文】 并對我的論文初稿進行逐字批閱，指正出其中誤謬之處，使我有了思考的方向，他的循循善誘的教導和不拘一格的思路給予我無盡的啟迪，在此，謹向樊老師表示崇高的敬意和衷心的感謝！ 最后，我還要特別感謝我的家人，沒有你們的支持就沒有我的今天！參考文獻[1]. 文躍然. 薪酬管理原理——復旦博學 員工所獲得的福利點數(shù)可用于認購公司公布的所有自助式福利項目，即員工在福利限額內可選擇任何已公布的福利項目。所以，在薪酬設計中，實行彈性福利計劃，克服以往福利只提高員工收入的目的，體現(xiàn)對員工的績效激勵。各評估項目的標準分值與實際評估分值為級別數(shù)重要性系數(shù)。C 薪酬等級區(qū)間在完成了薪酬層級設計后，我們進行崗位薪酬等級區(qū)間的確定，即確定每個崗位的標準薪酬等級及最高薪酬級別與最低薪酬級別，由此來確定每個崗位的薪酬等級區(qū)間——崗位的薪酬通道。每個層級分為6個梯級數(shù)。在評估中，我們采用因素評價法，其依據(jù)是崗位工作說明書。近年來公司受汽車行業(yè)降價大氣候的影響，利潤空間越來越小，因而經(jīng)濟原則就更加重要。另外，在項目的各個階段，都及時通過公司內網(wǎng)、郵件系統(tǒng)通告欄和各種管理例會向大家通報項目進展情況，接受員工監(jiān)督，及時得到反饋，盡量避免不公平事件的發(fā)生。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎，只有在員工認為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。 薪酬合理性診斷圖28 薪酬合理性診斷資料來源：調查問卷整理結果從上圖中我們可以看出工作業(yè)績（63%）、工作能力（59%）、工作量（36%）、崗位責任和風險（35%）是員工認為確定收入最主要的四項標準，調查結果說明，崗位技能績效工資制度可能會比較符合公司員工的要求和現(xiàn)在公司的情況，即根據(jù)員工的工作責任、工作能力和工作業(yè)績來確定收入，而且浮動的績效工資所占比例還不能少于40%，同時根據(jù)工作性質的不同，綜合考慮工作量、工齡、工作態(tài)度、學歷等多方面因素，為員工提供合理而且有競爭力的薪酬。但是相對于沿海的東部城市來說就缺乏競爭力了，特別對于汽車行業(yè)。 職能部門的員工的薪酬結構職能部門員工薪酬結構的計算公式為：月收入總額=職工月工資福利總額績效考核分數(shù)+浮動工資資工資福利津貼崗資周日+值班+安全醫(yī)、獨、幼、伙工齡、雜項附加學歷、證書、職稱特殊工種 圖22 職能部門薪酬結構圖 生產(chǎn)部門員工的薪酬結構生產(chǎn)部門員工的薪酬結構如下：員工收入總額=（工資福利總額40%+計件工資60%）績效考核分數(shù)+浮動工資 這種員工薪酬結構，除了在績效考核分數(shù)上有上述分析的問題外，考核的基本思路是正確的，但在權數(shù)的比重設置上，應該以公司的總體收益為基礎，體現(xiàn)出權重設置的科學性。長安福特公司實行董事會領導下的總裁負責制。(3)擴大工作自主權：組織在工作中適當授權，賦予員工較大的責任及參與決策的機會，讓員工承擔更重要的工作。這些工作設施包羅萬象，大到整個企業(yè)的整體環(huán)境，小到工作區(qū)域內的設施，如復印機、會議通訊設備、辦公桌椅、個人工作用品等。（2）非固定福利大型企業(yè)一般都額外提供一套符合自己實際的非固定福利方案，作為對國家社會福利保障項目的必要補充。B 可變薪酬可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人業(yè)績或者團隊業(yè)績或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對基本工資的調整。 全面薪酬體系 全面薪酬體系涵義 全面薪酬(total pensation)體系是以員工為導向的整體性的系統(tǒng)薪酬設計，它認為：從激勵的角度來看，薪酬是員工個人行為所導向的目標和工作動機產(chǎn)生的源泉，有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導的。對一個企業(yè)而言，不同的發(fā)展階段，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，都需要不同的薪酬體系，企業(yè)要根據(jù)自身的所處的發(fā)展階段、經(jīng)營模式以及競爭戰(zhàn)略，設計適應本企業(yè)實際并能夠有效支撐其戰(zhàn)略的薪酬體系，尤其是在企業(yè)高速成長期，科學合理的薪酬體系尤為重要。重慶長安福特公司薪酬體系診斷與設計引言隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理從強調對物的管理轉向對人的管理。1 薪酬體系設計的理論基礎 薪酬的涵義與功能 薪酬的涵義傳統(tǒng)的薪酬理論只對貨幣性薪酬感興趣，隨著薪酬理論與管理實踐的不斷相互推動與發(fā)展，薪酬的內涵發(fā)生了很大變化。因此，全面薪酬體系通過將幾個主要的薪酬部分匯攏在一起，從基本工資到反映員工個人需求的私人因素一一俱全，既包含了外在薪酬又包含了內在薪酬，而外在薪酬又包含了貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬，是薪酬體系能夠成為組織績效期望的信號。不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的。保障計劃：包括補充的退休金計劃、健康保障計劃等。工作環(huán)境著重關注的是安全性、舒適感和高效性以及員工在這樣的環(huán)境下是否會產(chǎn)生壓抑感等。對于高層次的人才，內在薪酬很大程度上左右著工作滿意度和工作成績。長安福特的核心價值觀是：“我們的業(yè)務動力源于我們對消費者的關注以及我們的改造力、智慧和創(chuàng)業(yè)精神。 部門主管的薪酬結構部門主管的薪酬結構：當月的收入總額=福利工資總額績效考核分數(shù)+浮動工資部門主管的年收入總額=各月收入總額+年終獎年終獎的發(fā)放標準依據(jù)公司為各部門制定的部門年度目標。對員工來說，工資比較的外部公平性（即企業(yè)工資率不大幅度偏離市場工資率）對吸引、保留員工是一項起碼的要求。 可變薪酬診斷 圖29 可變薪酬診斷 資料來源：調查問卷整理結果 上圖顯示，員工對獎金的發(fā)放方式?jīng)]有明顯的意見傾向。員工對公平的感受通常包括五個方面的內容，第一是與外部其他類似企業(yè)(或類似崗位)相比較所產(chǎn)生的感受。 競爭原則企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀入才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)，如果企業(yè)制定的薪資水平太低，那么必然在與其他企業(yè)的入才競爭中處于劣勢地位，甚至連本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。 合法原則薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上的合法。崗位評價首先是確定各崗位中共同包含的付酬因素，即與履行職責有關的、公司認為應當并且愿意為之支付報酬的因素；其次，對所選定的付酬因素進行準確的定義、做出確切的表述，并按照因素的重要程度將之進行排列，用百分比來確定每一因素的重要程度，權重越大表示因素越重要；再次，為了提高評定的準確度，我們將各付酬因素區(qū)分出若干等級，等級的多少取決于該因素的相對權重及各等級界定與相互區(qū)分的難易，因素越重要，權重越大，等級越容易界定，則級數(shù)應該越多；最后，使用最大權重法對最高等級配分，然后再按等差級數(shù)給各級配分。B 年度標準薪酬及薪酬幅度為了確定每個層級、梯級的年度標準薪酬及薪酬幅度，我們確定各層級系數(shù)及層級K值。由各崗位價值的評估分值在薪酬層級表中找到各崗位所對應的崗位層級（如銷售部經(jīng)理的崗位價值的評估分值為576分，則對應的崗位層級為B2），這個對應的崗位層級就是該崗位的標準薪酬級別，在同一層級內，我們把比標準級別高或低兩個梯級的梯級設定為該崗位的最高或最低級別，但最高薪酬級別不高于同一層級的最高級別，最低薪酬級別也不能低于同一層級的最低級別（如銷售部經(jīng)理的標準薪酬級別為B2，則最高薪酬級別為B1，最低薪酬級別為