6第五章結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)-免費閱讀
【正文】 世界級公司至少每年一次地修改他們的周期時間指南，因為實際開發(fā)時間在不斷減少。把這些步驟周期時間象堆疊積木一樣累加起來，就得出項目總體進度表。因為認識到這個問題，三級進度編制技術(shù)對不同對象提供不同數(shù)量的細節(jié)：概略圖適用于高層管理人員，含任務清單的步驟日程表適用于核心小組，含工作細節(jié)的任務日程表適用于核心小組成員和承擔這些任務的項目小組。關(guān)鍵路徑法（CPM ）和項目評審技術(shù)（ PERT）等技術(shù)對產(chǎn)品開發(fā)來說是不夠的。 ” 制定進度表困難的另一個原因是，當小組確實需要資源時，資源常常不能到位。 很少有人懷疑制定產(chǎn)品開發(fā)進度表和根據(jù)此進度表管理開發(fā)活動的重要性，但大部人并不喜歡進度表，也不知道如何成功地編制一個有用的進度表。這些指南有助于不斷地獲得學識。（找一個樣本來看看） 為了有效地利用產(chǎn)品開發(fā)學習經(jīng)驗，強調(diào)“怎樣做”很重要。 每個步驟由一定數(shù)目的任務組成，這些任務更具體地說明如何完成這一步驟。他的初衷是縮短上市時間，但由于步驟定義不當，上市時間實際上延長了。從行政管理人員到出道不久的設計人員，每個人都應該明白過程中的各個步驟以及這些步驟如何完全協(xié)調(diào)相配。根據(jù) PACE，產(chǎn)品開發(fā)的步驟被定義為通用結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程的一部分。人們用任務來計算標準周期時間及定義要做的工作。 在結(jié)構(gòu)化開發(fā)中，步驟是最重要的。在 PACE 內(nèi)有四個層次的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，每一層都是前面一層的總結(jié)。通常，文字記載的東西很少，高層管理人員必須把他的大部分時間用在與項目有關(guān)的“救火”工作上。這種工作量是非常巨大的。因為下一個步驟模糊不清，所以就要求這些會議要搞清楚已經(jīng)完成了什么，下一步必須完成什么，以及由誰來作。他們覺得，在危機間跳來蹦去，比為每個人制定策略和目標舒服得多。沒有結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)差的過程就會導致這種大量浪費時間的現(xiàn)象。結(jié)果，領導人員常常被具體細節(jié)搞得暈頭轉(zhuǎn)向。沒有進度表是進度表不準確的極端現(xiàn)象。不幸的是，這種語言太類似于巴貝爾塔的情形，即各人有各人的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的。 例如，一家做先進系統(tǒng)的公司，有一個高級技術(shù)員不相信產(chǎn)品開發(fā)能夠結(jié)構(gòu)化，當問及她正在進行的新設計時，她最初的回答是， “這都是全新的” 。 而且，如果每次產(chǎn)品開發(fā)采用的方式都不同，則會出現(xiàn)兩種情況。重要的是，一旦搞開發(fā)創(chuàng)造的人理解了開發(fā)過程結(jié)構(gòu)實際上是把他們從繁雜、單調(diào)的任務中解放了出來，使他們能將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上。如果是這樣，為什么上述的問題還出現(xiàn)呢？因為沒有結(jié)構(gòu)化過程，沒能汲取教訓。 “救火”式的解決辦法往往是“貼藥膏” ，因為時間壓力大，資源有限，備選方案有限，而且許多設計已經(jīng)不能更改了。原因很多，比如計劃不周、執(zhí)行倉促和紀律松弛等。比較常見的是，會議可能開了不少，但沒有什么效果，開會的目的只是了解目前進行的工作。任務就為某個步驟如何完成提供指南。對有些公司來講，構(gòu)架本身并不合適。 有些公司的作法完全相反，它們詳細地定義了產(chǎn)品開發(fā)過程，定義得過于詳細了。所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成。T為了能管理好這些龐大而復雜的工作，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程。這樣就無法一致地衡量其進度，也不能用標準的周期時間估算方法來制定進度表。幸運的是，多數(shù)情況下，人們并沒有真的這么做。階段對所有3 / 15的項目來說都是一樣的。 由于多數(shù)公司沒有把新產(chǎn)品開發(fā)視為一個過程，他們從不按照開發(fā)新產(chǎn)品的需要給要做的工作下定義，甚至連基本術(shù)語也沒定義，例如，每個項目包括一份職責說明書。 我們在跨行業(yè)的許多公司中調(diào)查了好幾百個從事產(chǎn)品開發(fā)的人，詢問他們是如何從結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程中有所獲益，得到的結(jié)果非常有趣： 1．小組間的交接常常出現(xiàn)誤解和混亂： * 在所有的交接任務中有 30％引起了混淆和困惑，既浪費力氣，又誤導工作，不一而足。 2．由于上游部門出現(xiàn)變化，例如反饋顧客要求太晚、技術(shù)規(guī)格有錯或一些問題被忽略等，造成 42％的工作得重做。為什么會這樣呢？很可能是因為早期的進度表只有 45％是準確的！既然早期的進度表常常不準確，因此根本沒有人相信它們。通常，在純技術(shù)機構(gòu)中，人們還很關(guān)心開發(fā)過程的構(gòu)架。重要的是，應該針對某種特定產(chǎn)品找到合適它的結(jié)構(gòu)層次。然而，如果真正理解了產(chǎn)品開發(fā)工作，就很容易明白其中大部分工作并不是新的。一旦該公司明白，雖然項目可能是不同的，但也有共同的過程因素，那么，它就能夠?qū)⑦^程結(jié)構(gòu)化，提高競爭力。 產(chǎn)品開發(fā)進度表應該和構(gòu)成它的步驟一樣準確，如果對步驟的理解不清楚，那么就很難估計它們要用多長時間。 如果沒有結(jié)構(gòu)，就沒有做出重要決策的基礎。如果沒有結(jié)構(gòu)，小組之間的計劃協(xié)調(diào)事實上是不可能的。這就是開發(fā)過程混亂和工作職責不明晰的重要標志。許多工作都有不同的命名方法，這樣，即使是在該部門工作多年的人也難以理解正在干什么事。在具有合適結(jié)構(gòu)層次的一些公司里，中層人員就比較少，因為不需要他們來控制過程。 ”？ 在對新產(chǎn)品開發(fā)進行結(jié)構(gòu)化和定義的時候，通常情況下公司會處于某個極端（見圖 5－l） 。PACE 通過提供適當層次的結(jié)構(gòu)和在開發(fā)過程的適當時機定義步驟。正如第三章所述，通常有三至六個階段。10 / 15圖 52 結(jié)構(gòu)層次 步驟由多個任務組成。與任務不同，活動常常因項目的不同而有所變化，因為各個項目的實際工作劃分可能是不同的。這時，對步驟11 / 15進行具體的估計，在概述上加上進度日期。對過程本身的定義有可能制約產(chǎn)品開發(fā)活動，因為定義不當，對能導致過量的沒有附加值的工作，窒息并行工程和團隊合作，或低效率地安排活動順序。 步驟應經(jīng)常應用于所有的產(chǎn)品開發(fā)項目。這個軟件設計范例實施的是結(jié)構(gòu)化的軟件開發(fā)方法，實施的方法是，在模塊設計之前，進行概要設計并對設計進行評審。 過程指南的意圖是獲得人們頭腦中或文件柜中的現(xiàn)有知識。 檢驗所有指南的方法很簡單：是否可被開發(fā)小組馬上采用？是否易于使用？如果不是每個項目都運用這些指南，那么指南必須改變，因為人們最終會拋棄它們。盡管如此，許多公司不等開發(fā)小組完成設計規(guī)
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