【正文】 他們定做了一種寫著“反對(duì)新型可樂”的短袖T恤衫給消費(fèi)者，甚至為“把可口可樂味道還給國(guó)民”而向可口可樂公司提起訴訟。1985年，面對(duì)百事可樂一日緊似一日的追趕，可口可樂決心拋棄傳統(tǒng)的飲料配方，推出增加了甜味的“新型可樂”，以刺激消費(fèi)者。（3）優(yōu)質(zhì)的服務(wù)建立在良好的產(chǎn)品基礎(chǔ)之上一個(gè)企業(yè)在尋找贏利主線、打造贏利模式時(shí)，如果沒有一個(gè)好的產(chǎn)品，哪怕你向顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，他們也不會(huì)選擇你。藤田田獲得了連他自己都不敢相信的成功。而且，服務(wù)也讓他擁有了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)一流的商人，總能找到一個(gè)讓顧客非選擇自己不可的理由。那一年被“收養(yǎng)”的椰菜娃娃共有300萬(wàn)只左右，而且銷售額一路飆升，在1985年達(dá)到了6億美元的天文數(shù)字，無(wú)數(shù)成年人也加入到收養(yǎng)者的行列中。每個(gè)娃娃都很想有自己的家，希望和親人分享愛。在荷蘭家喻戶曉的普氏面包，其實(shí)在選料和生產(chǎn)技術(shù)上，并沒有什么特別之處，它之所以能夠深受荷蘭人的喜愛，關(guān)鍵一點(diǎn)在于面包所用的面粉是用荷蘭古老的風(fēng)車碾磨出來的。這樣，才能讓顧客產(chǎn)生消費(fèi)的欲望，從而不斷購(gòu)買，不斷更換。T和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于過分追求市場(chǎng)份額雙雙丟掉了利潤(rùn)。通過“規(guī)模圈地”運(yùn)動(dòng)，格蘭仕產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)都降到了最低，任何一家公司想要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，都是相當(dāng)困難甚至是不可能的。為何格蘭仕能擁有如此高的市場(chǎng)占有率呢？這與它低成本、低價(jià)格的贏利模式有著密不可分的關(guān)系?！暗案狻蹦茏龆啻?，要看目標(biāo)顧客人群有多大；而目標(biāo)人群的購(gòu)買意向則取決于產(chǎn)品的價(jià)格定位是否與他們的需求相吻合，普通大眾有“普通價(jià)格”的需求，而有錢、有地位的人則有對(duì)“身份”的需求。1986年2月，派克不得不被英國(guó)一家公司以1億美元的價(jià)格收購(gòu)。大寶的成功在很大程度上緣于準(zhǔn)確的價(jià)格定位，滿足了目標(biāo)消費(fèi)者的實(shí)際情況和需求。因?yàn)楹侠淼膬r(jià)格定位就像高速公路一樣，促使汽車飛速地奔馳——產(chǎn)品銷量的飆升。戈比公司轉(zhuǎn)敗為勝的故事說明，有的時(shí)候市場(chǎng)需求的強(qiáng)弱度只是暫時(shí)的，抓住適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)才是最重要的。盡管培訓(xùn)班創(chuàng)立之初沒有什么名氣，但是因?yàn)橛芯薮蟮氖袌?chǎng)需求，所以很快新東方這所出國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)學(xué)校就應(yīng)運(yùn)而生了。其實(shí)，無(wú)論你進(jìn)入哪一個(gè)市場(chǎng)，都需要了解市場(chǎng)需求的強(qiáng)度有多大。（3）目標(biāo)人群是否具有穩(wěn)定性和增長(zhǎng)性這需要我們對(duì)現(xiàn)狀和未來趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析與把握。而且恰恰是這部分人群的追新求異，才會(huì)讓他們勇于嘗試新業(yè)務(wù)。約翰遜的故事告訴我們，目標(biāo)人群的潛在數(shù)量決定了產(chǎn)品的贏利程度。這個(gè)想法遭到了眾人的嘲笑，大家都說：“化妝品一向是白人的專利，黑人窮得要死，會(huì)有幾個(gè)人去購(gòu)買化妝品啊？！”但約翰遜不為所動(dòng)，堅(jiān)持自己的主張。很多人習(xí)慣把市場(chǎng)比做一塊“蛋糕”，我們所要做的就是將自己的“蛋糕”做到最大。在全國(guó)很多報(bào)紙上，家長(zhǎng)們都能看到“好記星”一個(gè)個(gè)醒目刺眼的標(biāo)題——“高中夢(mèng)、大學(xué)夢(mèng)、求職夢(mèng)、出國(guó)夢(mèng)——英語(yǔ)粉碎了多少望子成龍夢(mèng)”；“別讓孩子輸在起跑線上” ；“別讓英語(yǔ)拉了孩子的后腿”……對(duì)于孩子前途的投資，中國(guó)的家長(zhǎng)向來是不惜血本的，寧可自己不吃不穿，也要買一臺(tái)能“讓孩子英語(yǔ)成績(jī)一升再升”的學(xué)習(xí)機(jī)?？梢哉f，愛是最能撥動(dòng)人心弦的東西。多年來，《讀者》雜志始終堅(jiān)持“以人為本”的原則，以凈化國(guó)民的心靈作為自己辦刊的終極目的。所謂專一，指的是一種品牌只服務(wù)于某一個(gè)產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品。 所以說，如果你想將“身份”作為顧客的消費(fèi)理由，那么就應(yīng)當(dāng)提供更多的“可見價(jià)值”——讓顧客一看到，就感到非常好。為何里茲卡爾頓酒店會(huì)受到如此的追捧呢？原因就是身份！對(duì)顧客而言，入住里茲卡爾頓酒店就代表著高貴的身份，這種感覺絕不是普通酒店可以給予的。其實(shí)宜家和沃爾瑪?shù)倪@些做法，并沒有什么奧秘，只要下決心、用心去做，執(zhí)行起來并不難，誰(shuí)都可以做到。為了降低成本，60多年來，宜家銷售的一種叫“邦格”的咖啡杯只進(jìn)行過三次重新設(shè)計(jì)，而且這樣做的目的，也只是為了能在貨架上多擺放些杯子。宜家打出的口號(hào)是：“有價(jià)值的低價(jià)格。 與此類似，全球最大的中文網(wǎng)上商城——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，同樣以十分便利的服務(wù)方式贏得大量顧客的青睞。方便在工作、競(jìng)爭(zhēng)壓力以及生活節(jié)奏越來越快的今天，“方便”已經(jīng)是大多數(shù)人共同的訴求，也是眾多企業(yè)非?？粗厣踔烈恢痹趯ふ业馁u點(diǎn)。后來經(jīng)過調(diào)查，七喜打出了這樣一個(gè)廣告——七喜，非可樂，不含咖啡因。據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，“腦白金”在2005年名列中國(guó)保健品銷售冠軍。于是公司專門派人去做了一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果工作人員聽到的回答是：“哪一個(gè)媽媽會(huì)嫌養(yǎng)兒女費(fèi)事呢，只會(huì)擔(dān)心寶寶的健康。實(shí)現(xiàn)最終消費(fèi)者和買單者的辯證統(tǒng)一很多時(shí)候，產(chǎn)品的消費(fèi)者是一個(gè)人群，而買單者又是另外一個(gè)人群，這時(shí)候，就需要實(shí)現(xiàn)兩者的辯證統(tǒng)一，不僅要鎖定消費(fèi)者，更要鎖定那些最終決定買單的人。這也值得很多創(chuàng)業(yè)者和希望有更大發(fā)展的企業(yè)家借鑒。在這一點(diǎn)上，房地產(chǎn)界的萬(wàn)科公司就做得十分出色。雖然在未被開發(fā)的市場(chǎng)領(lǐng)域中，存在未知的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也具備很大的優(yōu)勢(shì)。但由于家庭和工作難以兼顧，越來越多的女性來找瑪莎幫忙。做廣告代理的公司有很多，表面看來似乎已經(jīng)沒有市場(chǎng)了，但分眾傳媒就是通過選定自己的市場(chǎng)范圍，從而細(xì)分出市場(chǎng)，找到了自己的贏利主線。 接著，季琦對(duì)網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)做了分析，發(fā)現(xiàn)房?jī)r(jià)在150～200元之間的經(jīng)濟(jì)型酒店生意最好。越是細(xì)分市場(chǎng)，越能找到為你買單的人。然而，廣告的播出需要時(shí)間和空間，大大小小的媒體早已把受眾在家、在辦公桌前、在路上的時(shí)間和空間擠得滿滿的。究其原因，不外乎兩點(diǎn)：首先，費(fèi)用低，一部普通的小靈通不過一兩百元，每3分鐘本地話費(fèi)不過2角錢，幾乎人人用得起；其次，對(duì)于很多固定居住在一個(gè)地方、流動(dòng)性小的人群來說，小靈通受地域限制的缺陷幾乎可以忽略不計(jì)，而這樣的人群，在中國(guó)是相當(dāng)龐大的。為什么這個(gè)科學(xué)家的“寵兒”，卻變成了市場(chǎng)的“棄兒”呢？其失敗的原因就在于，銥星手機(jī)的目標(biāo)人群太小了，幾乎等于沒有。在很多人看來，2萬(wàn)美元都可以買一輛家用小汽車了，為什么要花這樣一筆巨款買一個(gè)幾乎派不上用場(chǎng)的高級(jí)手提包呢？那么，這是不是意味著這家公司就賣不出自己的產(chǎn)品，賺不到錢呢？當(dāng)然不是！2004年，迪奧公司的銷售總額達(dá)到了1712億美元。解決這一問題最好的辦法，莫過于找準(zhǔn)贏利模式，提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在海爾，每一件產(chǎn)品的重要零部件上都有自己的“身份證”（噴涂識(shí)別碼），因此，產(chǎn)品一旦出現(xiàn)問題，售后服務(wù)中心就能根據(jù)這些“身份證”一查到底。首先，海爾使高端的技術(shù)與優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)相結(jié)合，從而為提高核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其實(shí)在此之前很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，通用電氣的贏利模式都是以賣產(chǎn)品為主，但到了20世紀(jì)90年代初，通用電氣總裁韋爾奇認(rèn)識(shí)到：即使通用電氣擁有高生產(chǎn)率以及市場(chǎng)份額的高占有率，但是并不能保證利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)。他見到勞倫斯后，并沒有提起有關(guān)塑料的事情，而是不斷地詢問：“先生，你在設(shè)備上的支出是多少？廠里生產(chǎn)的損失情況怎樣？”“先生，在生產(chǎn)廠中，你在使用現(xiàn)有原料和操作設(shè)備的過程中，遇到的最大問題是什么？你在運(yùn)輸和后勤方面的資金投入是多少？”他與勞倫斯談了很多，但是都沒有談到塑料的問題，只是與勞倫斯預(yù)約了兩周以后的見面時(shí)間。于是他拒絕了第一個(gè)推銷員。勞倫斯?杰克遜是某大型汽車部件供應(yīng)商的總裁，他的公司在生產(chǎn)中需要大量的塑料作為原料。贏利模式不僅決定著企業(yè)的生死、財(cái)富的等級(jí)、發(fā)展的快慢，也決定了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低，決定了企業(yè)能否在市場(chǎng)上領(lǐng)先一步，牢牢占據(jù)主導(dǎo)地位。蒙牛和亞馬遜雖然也在追求高速發(fā)展，但其贏利模式卻使得它們?cè)诳熘屑尤肓朔€(wěn)定的因素：蒙牛為自己打造了穩(wěn)固的奶源基地，而亞馬遜也在高速的發(fā)展之中不斷提升自己的技術(shù)，打造了一個(gè)堅(jiān)實(shí)而廣闊的交流平臺(tái)。在一般人看來，沒有優(yōu)勢(shì)資源的公司連生存下去都是一個(gè)難題，又哪里談得上活力？但由于他們?cè)O(shè)計(jì)出了自己的最佳贏利模式，使得公司注入了很大的活力，因而獲得了驚人的發(fā)展速度?？梢?，破譯贏利模式密碼，尋找最佳的贏利模式，對(duì)每一個(gè)企業(yè)獲得最大的成長(zhǎng)動(dòng)力是多么重要。亞馬遜書店的飛速成長(zhǎng)，引起了書店巨頭巴恩斯諾布爾公司的極大關(guān)注。貝佐斯通過考察之后，決定開一家網(wǎng)上書店。蒙牛用一種適合自己的贏利模式，把自己的人才、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)技術(shù)和獨(dú)特的品牌，與社會(huì)上一些管理不善但是設(shè)備不錯(cuò)的企業(yè)組合在一起，用1000多萬(wàn)元的資金盤活了78億元資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了雙贏：社會(huì)資產(chǎn)得以盤活，而蒙牛成為中國(guó)液態(tài)奶的第二品牌。就這樣兩者一拍即合。 具備最佳贏利模式，企業(yè)才有最大的生存空間對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，只有不斷贏利，才能拓展企業(yè)的生存空間。擁有最佳的贏利模式，企業(yè)才有長(zhǎng)久的生命力當(dāng)達(dá)美樂背負(fù)著巨額債務(wù)、面臨破產(chǎn)的時(shí)候，莫納漢找到了最佳的贏利模式，由此迅速扭轉(zhuǎn)了局面，迎來了快速發(fā)展。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，就算是大型的連鎖店也未必能做到，更何況是一個(gè)瀕臨倒閉的小店呢？很多人最初只是抱著試一試的心理，訂購(gòu)了達(dá)美樂的比薩餅，但是時(shí)間一長(zhǎng)，他們發(fā)現(xiàn)達(dá)美樂不但信守承諾，而且服務(wù)態(tài)度非常好。最終，銀行接手了達(dá)美樂的管理權(quán)，但由于一時(shí)找不到合適人選，因此繼續(xù)讓莫納漢管理。亞細(xì)亞集團(tuán)所做的僅僅是低層次的移植復(fù)制，還沒有弄清楚“連鎖經(jīng)營(yíng)”這種贏利模式是怎么回事，就匆匆上馬，最后導(dǎo)致的是復(fù)制了一些空殼子，而沒有形成自己骨肉相連的軀體。然而對(duì)配送中心的成立，亞細(xì)亞同樣也沒有考慮整體情況。我當(dāng)時(shí)只把這當(dāng)成一個(gè)孤立的現(xiàn)象，但是過了一段時(shí)間，當(dāng)亞細(xì)亞整個(gè)集團(tuán)倒閉的時(shí)候，我不由自主地開始分析和思考亞細(xì)亞的失敗之源。1991年我還在海南工作的時(shí)候，一位朋友出差順路來看我。我十分欣賞書中引用的巴黎商學(xué)院“投資的黃金法則”，其中一條就是：“經(jīng)商最重要的不是資金，不是人才，而是贏利模式?！囤A利模式贏天下》與眾不同，它是在分析各種不同贏利模式的基礎(chǔ)上，將所有贏利模式的核心以最有概括力的方式總結(jié)出來。在他講到這一觀點(diǎn)時(shí)，我立即對(duì)此做了高度的肯定和評(píng)價(jià)，希望奧康集團(tuán)的中高級(jí)管理者牢牢記住。不管是制鞋還是建立西部鞋都、開發(fā)奧康黃岡步行街等項(xiàng)目，無(wú)一不體現(xiàn)了這一理念。于是，不管他們?cè)谏虉?chǎng)中如何打拼、如何努力，卻往往吃力不討好，甚至在投入了許多資金、項(xiàng)目和人力、財(cái)力之后，還是竹籃打水一場(chǎng)空，最后留下的只有沉重的失敗和傷痛的記憶。當(dāng)吳甘霖先生所著的《贏利模式贏天下》一書擺在我面前的時(shí)候，我不由眼前一亮：這本書送給我們的，正是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最需要的金鑰匙。就以?shī)W康黃岡商業(yè)步行街為例：這是一個(gè)被譽(yù)為“商業(yè)奇跡”的案例，不僅得到市領(lǐng)導(dǎo)、商家和老百姓的一致贊揚(yáng)，更令人難以置信的是，在奧康投資建設(shè)步行街以前，那條街上居民樓的價(jià)格是每平方米800～900元，在奧康投資這一項(xiàng)目后，步行街的店面售價(jià)驚人地漲到每平方米12000元，而且還供不應(yīng)求，使許多投資者贊嘆不已。由于我們兩人對(duì)經(jīng)營(yíng)智慧的探究十分契合，共同合作出版了《商海王道——從奧康奇跡悟世界一流商道》一書，在書中也曾對(duì)贏利模式的重要性和做法進(jìn)行了較為透徹的探討。這樣一來，當(dāng)經(jīng)營(yíng)不順利時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以參照這四個(gè)方面去檢查自己缺少什么環(huán)節(jié)；經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，也可以參照這四個(gè)方面尋找自己最薄弱的環(huán)節(jié)，找到更好的贏利模式?！蔽腋y忘記被譽(yù)為“企業(yè)大救星”的著名企業(yè)家、日產(chǎn)集團(tuán)CEO戈恩?卡洛斯的理念：“這是一個(gè)贏利至上的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里，誰(shuí)能持續(xù)獲得比同行更高的利潤(rùn)，誰(shuí)就是真正的贏者。當(dāng)時(shí)正逢亞細(xì)亞在海南的酒店開張，于是，我就請(qǐng)朋友去嘗個(gè)鮮。我認(rèn)為，盡管導(dǎo)致亞細(xì)亞破產(chǎn)的原因有很多，但沒有找到適合自己的贏利模式，是十分重要的一點(diǎn)。亞細(xì)亞先把配送中心設(shè)在廣州，但由于距中原地區(qū)較遠(yuǎn)，運(yùn)輸不便，于是又重新劃分了8個(gè)配送中心。毫無(wú)疑問，最佳的贏利模式是最適合自己的贏利模式，只有這樣，企業(yè)才能健康地存活下去。莫納漢開始痛定思痛，他認(rèn)為做事情要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能一味求快求大。于是，很多人都成了達(dá)美樂忠實(shí)的顧客。擁有理想的贏利模式，企業(yè)才能存活下去只要是做生意，哪怕僅僅開一家小商店，都要有自己的贏利模式。而亞細(xì)亞最初的狀況要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于這家小店，然而最后的結(jié)局卻是破產(chǎn)。而贏利的基礎(chǔ)就是建立最佳的贏利模式。兵法云：“兵貴神速。 在一般的企業(yè)家看來，創(chuàng)建實(shí)業(yè)公司應(yīng)該是“先建工廠，再建市場(chǎng)”，為什么蒙牛會(huì)反其道而行之呢？原因是：乳界素有“得奶源者得天下”之說，但當(dāng)時(shí)奶源已經(jīng)被大企業(yè)瓜分殆盡，而且自建奶源基地、工廠，沒有一年半載根本不可能。兩個(gè)月后，第一批蒙牛牌純牛奶上市。很多創(chuàng)業(yè)者可能也像牛根生當(dāng)初一樣，除了一個(gè)帶著夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)以及一部分創(chuàng)業(yè)資金，什么都沒有。通過分析比較，他覺得西雅圖是最佳的創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)，因?yàn)槟抢锊粌H匯聚著大批的科技人才,而且距離英格拉姆集團(tuán)（美國(guó)最大的圖書發(fā)行商）在俄勒岡的倉(cāng)庫(kù)很近。它當(dāng)然不甘心讓剛剛起步的后輩走在自己前面，很快就建立了自己的網(wǎng)站，并聲稱自己的存書量是亞馬遜的兩倍。 一家企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須以高速度發(fā)展為前提，同時(shí)也要快中求穩(wěn)。提起美國(guó)的通用電氣，大家一定都不陌生，它是世界上擁有最強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的大型公司之一。他曾在兩個(gè)月中，見了來自三家不同企業(yè)的推銷員。第二個(gè)推銷員與第一個(gè)不太一樣。他是不是忽略了自己的職責(zé)呢？ 為了重新贏得客戶，通用電氣的贏利模式必須由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向到為用戶提供解決方案上。大家都知道，海爾的產(chǎn)品好，售后服務(wù)更好。其次，海爾還設(shè)計(jì)了服務(wù)信息反饋系統(tǒng)，以便找準(zhǔn)市場(chǎng)，更好地打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。 第二章要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線　　什么是贏利主線呢？就是能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)創(chuàng)造主要和最大的利潤(rùn)來源。迪奧公司一貫堅(jiān)持的設(shè)計(jì)理念是：繼承法國(guó)高級(jí)女裝的傳統(tǒng)，始終保持高級(jí)華麗的設(shè)計(jì)路線，做工精細(xì)，迎合上層社會(huì)女性的審美品位，象征著法國(guó)時(shí)裝文化的最高精神。你只能為獨(dú)特而有活力的人群而活你是否想過讓自己的產(chǎn)品成為所有人的購(gòu)買對(duì)象呢？如果有的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了！作為一流的商人，在尋找贏利主線、打造贏利模式時(shí)，首先要明確的一點(diǎn)是：你只能為獨(dú)特而有活力的人群而活！換句話說，你要明確自己的產(chǎn)品賣給誰(shuí)？他們?yōu)槭裁匆?gòu)買這一產(chǎn)品？他們的購(gòu)買力如何？這類人群的數(shù)量有多大？如果沒有這樣獨(dú)特的目標(biāo)人群，就無(wú)法建立最適合自己的贏利模式，隨之而來的就是一個(gè)企業(yè)或者項(xiàng)目無(wú)法存活。那些手機(jī)信號(hào)接收不到的地方幾乎沒有人跡，而需要移動(dòng)通訊的大眾，他們首先看重的是移動(dòng)通訊設(shè)備的功能與方便，銥星手機(jī)對(duì)于絕大部分人來說，根本毫無(wú)用處。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，到2005年底，小靈通的用戶數(shù)已經(jīng)超過了8500萬(wàn)人。在這樣的情況下，廣告哪里還有空間？但江南春不這么認(rèn)為，他開始琢磨新傳媒的概念，其中一點(diǎn)就是：“它一定可以創(chuàng)造特別的時(shí)間和空間，從而創(chuàng)造一