論行業(yè)整合與長期戰(zhàn)略-免費閱讀
【正文】 合并并不是隨機發(fā)生的。公司借以與外界溝通的基礎技術設施也會影響合并行業(yè)。價格上漲的股票為公司提供了相當可觀的“用于收購的現(xiàn)金”。由于美國市場的消費者偏好與歐洲或日本市場的不大相同，我們很難對行業(yè)前景作出預測。行業(yè)最后的合并活動仍然在進行。從長期來看，地方性競爭者有必要考慮四種選擇：經(jīng)營某個細分市場，成為全國性市場的領導者，制定企業(yè)聰明或合并等合作戰(zhàn)略，或者退出市場。主要廠商在激烈爭奪某些業(yè)務的同時放棄了其他一些業(yè)務。全球性公司Seagram撒出了釀酒行業(yè)，留下Chivas Regal和CrownRegal等全球知名的威士忌生產(chǎn)商進行爭奪。 集中階段：交換 經(jīng)過積累階段之后，三家最大廠商市場占有率通常達到45％，此時他們開始努力鞏固和加強來之不易的市場地位。我們可以預計，再過五年，汽車制造商只需要10個生產(chǎn)模塊(包括車頂、駕駛艙和車門等)就能造出一輛汽車。其次，更大的規(guī)模有助于防止惡意收購。Mobil的合作伙伴法國電信有雄厚的財務實力，但卻沒能充分利用自身的全部潛能。 英國電信預計會失去在歐洲市場的影響力，而法國電信和西班牙電信則是潛在的贏家。 對電信業(yè)來講，最大的兼并還尚未到來。 新企業(yè)的出現(xiàn)或管制的取消常常是市場供應者分散化的原因。 積累階段 從分散到合作 科爾尼公司的研究表明，不論什么行業(yè)的整合行為都遵循著一個清晰的模式。然而，科爾尼公司的研究表明，50％的并購是不成功的，并未能夠創(chuàng)造股東價值。 兼并和收購行為混亂無序的表象下隱藏著一個清晰的S型曲線模式(見圖1)。在接下來的部分我們將分別詳細技術各個階段的特點和驅動因素。隨著市場進入壁壘的降低，越來越多的競爭者涌入了市場。 從電信業(yè)的發(fā)展情況來判斷，我們料想它的合并活動將加劇并遵循一定的模式，就象我們在其他行業(yè)中看到的那樣。 西班牙電信較早進入相關的未來市場，這使公司得以獲得了令人羨慕的領先其他公司大約十年的地位。市場分散度開始降低，規(guī)模開始顯示出其重要性。在這個行業(yè)內兼并和收購幾乎是家常便飯，因為供應商在努力增強競爭力，以滿足價值鏈中各環(huán)節(jié)職責變換的需要。生產(chǎn)每個模塊需要的生產(chǎn)商數(shù)量(我們估計每個模塊需要四到五家供應商聯(lián)盟)也限制了能夠生存下來的公司數(shù)量。 造船業(yè)以及橡膠業(yè)目前處在合并階段。因此他把食品子公司Pillsbury賣掉，收購了Seag
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