論行業(yè)整合與長期戰(zhàn)略-全文預(yù)覽
【正文】 能力上的意圖相當(dāng)明顯。因此他把食品子公司Pillsbury賣掉，收購了Seagram的葡萄酒業(yè)務(wù)。Diageo和PernodRicard這兩家主要廠商發(fā)起了對(duì)這些商標(biāo)的爭奪戰(zhàn)。 造船業(yè)以及橡膠業(yè)目前處在合并階段。在第二階段，公司已通過合并達(dá)到了一定規(guī)模，從而避免被收購。生產(chǎn)每個(gè)模塊需要的生產(chǎn)商數(shù)量(我們估計(jì)每個(gè)模塊需要四到五家供應(yīng)商聯(lián)盟)也限制了能夠生存下來的公司數(shù)量。 這種職責(zé)的轉(zhuǎn)變給絕大多數(shù)供應(yīng)商帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，供應(yīng)商幾乎沒幾個(gè)能完成一整個(gè)模塊(即使能的話，也是因?yàn)樗麄兒喜⒌木壒?。在這個(gè)行業(yè)內(nèi)兼并和收購幾乎是家常便飯，因?yàn)楣?yīng)商在努力增強(qiáng)競爭力，以滿足價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)職責(zé)變換的需要。這一階段通常需要持續(xù)約5年的時(shí)間，直到最大三家廠商的市場份額總和達(dá)到30％～45％。市場分散度開始降低，規(guī)模開始顯示出其重要性。德國電信是全球手機(jī)服務(wù)上一家野心勃勃的公司，并已在荷蘭和奧地利建立了合作伙伴，但它在進(jìn)入美國市場時(shí)的表現(xiàn)卻不盡如人意。 西班牙電信較早進(jìn)入相關(guān)的未來市場，這使公司得以獲得了令人羨慕的領(lǐng)先其他公司大約十年的地位。中小規(guī)模的公司要么被完全兼并，要么加入企業(yè)聯(lián)盟。 從電信業(yè)的發(fā)展情況來判斷，我們料想它的合并活動(dòng)將加劇并遵循一定的模式，就象我們在其他行業(yè)中看到的那樣。通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本的需要很有可能成為推動(dòng)合并大潮的主要?jiǎng)恿?。隨著市場進(jìn)入壁壘的降低，越來越多的競爭者涌入了市場。銀行業(yè)、航空業(yè)、公用事業(yè)等待業(yè)就遵循這種趨勢。在接下來的部分我們將分別詳細(xì)技術(shù)各個(gè)階段的特點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)因素。 集中階段 兼并和收購行為混亂無序的表象下隱藏著一個(gè)清晰的S型曲線模式(見圖1)。整合一般要經(jīng)過四個(gè)長短不同 的階段。然而，科爾尼公司的研究表明，50％的并購是不成功的，并未能夠創(chuàng)造股東價(jià)值。一個(gè)又一個(gè)的行業(yè)開始新一輪的合并狂潮，刮起重組的旋風(fēng)。 從分散到合作 科爾尼公司的研究表明，不論什么行業(yè)的整合行為都遵循著一個(gè)清晰的模式。這一研究確定了HH(HirschmannHerfindah1)指數(shù)的變化，該指數(shù)反映了CR3的情況，即行業(yè)內(nèi)最大三家公司的市場份額總和。 積累階段 接近周期的最后階段，聯(lián)盟的形勢最終出現(xiàn)在顯著的位置。 新企業(yè)的出現(xiàn)或管制的取消常常是市場供應(yīng)者分散化的原因。但是隨著電信業(yè)務(wù)的管制放松和自由化程度加深，從前的壟
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